Поддержка или вложение? Актуальные стратегии выживания для НПО.

Сфера надання допомоги еволюціонує зі швидкістю, що перевищує темпи оновлення інструкцій. Якщо кілька років тому фінансова підтримка розглядалася як акт солідарності, то наразі вона перетворилася на стратегічну інвестицію. Це супроводжується новими вимогами: прозорістю, ефективністю, можливістю вимірювання результатів. Міжнародні донори все частіше змінюють підходи до фінансування, переходячи від "підтримки присутності" до "інвестування в результат". Грант більше не сприймається як подарунок, а стає контрактом з чітко визначеними умовами.

Сьогодні глобальна система допомоги проходить значну трансформацію. Як свідчать дані OECD, обсяг офіційної допомоги (ODA) у 2024 році впав на 9%, а в 2025 році прогнозується подальше зменшення на 9-17%.

Це вперше за більш ніж два десятиліття, коли головні донори — Франція, Німеччина, Велика Британія та США — одночасно скорочують обсяги фінансової підтримки два роки підряд.

Європейський Союз повідомив про скорочення фінансування інструменту сусідства, розвитку та міжнародного співробітництва (NDICI) на 2 мільярди євро, з можливістю зменшення бюджету до 35% у період з 2025 по 2027 рік. У Великій Британії також намічено поступове зниження витрат з 0,5% валового національного доходу до 0,3% до 2027 року.

Варто окремо згадати США: з 20 січня 2025 року нова адміністрація заморозила майже всю допомогу через USAID, залишивши лише гуманітарні програми. До липня було скасовано 83 % програм, а 94 % працівників були звільнені або відправлені на вимушену перерву в роботі. Агенція фактично втратила самостійність -- її функції передані до Держдепартаменту.

Нещодавно США оголосили про свій вихід з ЮНЕСКО, вказуючи на "неефективність, політизацію та недостатню прозорість" цієї організації. Однак цей крок насправді відображає суттєву зміну в їхньому підході до міжнародної допомоги. Він став важливим сигналом для інших донорів: тепер фінансування базуватиметься на реальних результатах та ефективності, а не на політичних симпатіях.

Згортання програм в європейських урядах, зменшення активності USAID та скорочення фінансування культурних, освітніх і правозахисних проектів — це не випадковість, а чіткий тренд. Тож для українських організацій, що протягом багатьох років співпрацювали з міжнародними донорами, настав час для перегляду своїх підходів.

Коли традиційні моделі перестають бути ефективними, виникає потреба в нових рішеннях — стратегічних, аналітичних та орієнтованих на довгострокову перспективу.

Насамперед варто переосмислити підходи до розробки й реалізації проєктів. Якщо проєкт починається з ідеї "що ми можемо зробити", то це застаріла модель. Сучасний підхід -- це планування на основі очікуваного результату: "Якої мети ми хочемо досягти -- і як зрозуміємо, що нам це вдалося?".

Основна ідея Управління, орієнтованого на результати (Results-Based Management, RBM), полягає у застосуванні логіко-структурного мислення. Цей процес включає кілька етапів: визначення мети → встановлення індикаторів → вибір методології → моніторинг і коригування → оцінка впливу. Завдяки такому підходу можна не лише оцінити реальний вплив, а й оперативно реагувати на зміни в оточуючому середовищі.

Для нас управління проектами та програмами є не лише частиною операційної діяльності, а й фундаментом нашої організаційної культури. Кожен проект має свої особливості, проте базується на визначених принципах:

- організована логіка — від визначення цілей до моніторингу виконання;

Оцінювання діяльності експертів повинно базуватися не лише на кількості підготовлених звітів, а також на якості їхнього впливу.

Управління зацікавленими сторонами слід розглядати як безперервний процес взаємодії, а не як одноразову консультацію.

Оцінювання ефекту слід розглядати не як "фінальний звіт", а як безперервний процес аналізу як кількісних, так і якісних змін.

Для досягнення цієї стабільності ми інтегрували цифрові інструменти управління, що дають можливість автоматизувати і моніторити процеси, такі як:

- SharePoint -- для централізованого документообігу,

- Power BI — інструмент для візуального представлення та аналізу даних.

- Power Automate — для створення автоматизованих сповіщень і тригерів.

Індивідуальні підходи для отримання відгуків та вимірювання рівня задоволеності співпартнерів.

Усе це не є заміною для менеджера, але надає йому інструменти у вигляді карти, компаса та радара в єдиному інтерфейсі. Саме завдяки цьому формується команда, яка не лише виконує поставлені завдання, а й досягає визначених результатів.

У сучасній екосистемі благодійності прозорість стала основною вимогою. Донори більше не обмежуються простим запитом про "куди пішли кошти", вони хочуть знати: "яка цінність витрачених грошей?", "які механізми ризик-менеджменту впроваджені?", "як забезпечується як фінансова, так і змістовна підзвітність?". Ці питання стосуються не лише звітності, а й рівня довіри. Відповіді на них можливі тільки в умовах, коли прозорість закладена в основі внутрішніх управлінських рішень.

Для досягнення справжньої прозорості недостатньо лише раз на рік публікувати PDF-звіт. Справжня прозорість полягає в тому, щоб всі етапи управління проєктом — від бюджетування та вибору експертів до процесу ухвалення рішень і контролю за результатами — були документовані, контрольовані та стандартизовані згідно з політиками організації та/або донора. Таким чином формується інституційна дисципліна, а не хаотичне "ручне управління".

Міжнародний стандарт ISO 9001 став для нас найдієвішим засобом формалізації прозорості. Його реалізація передбачає не лише адаптацію окремих процесів, а й глибоке переосмислення управлінських підходів – від планування до щоденних завдань команди. Ми не розглядаємо ISO як сертифікат, що потрібен лише "для донорів". Для нас це цілісна система, яка:

Ми реалізували управління ризиками як автономний компонент. Тепер кожен проєкт має свою власну карту ризиків, що охоплює не тільки фінансові аспекти, але й операційні, комунікаційні та політичні. Ця карта регулярно оновлюється та автоматично генерує запити на перегляд плану або погодження рішень. Подібна система не тільки виявляє потенційні проблеми, але й сприяє зниженню ймовірності їх виникнення.

Особлива увага приділяється реалізації механізмів контролю змін. Реформи в Україні здійснюються в умовах постійних трансформацій – змінюється законодавча база, партнери, фінансові умови. Для забезпечення прозорості процесу ми розробили процедури для внесення змін до технічного завдання: кожна зміна ретельно документується, обґрунтовується та узгоджується з усіма зацікавленими сторонами. Такий підхід значно підвищує довіру донорів, адже ми відкрито демонструємо не лише самі зміни, а й причини, механізми їх впровадження, наслідки та отримані дозволи.

Не менш важливим є фіксування рішень. Це не просто бюрократичний процес, а важлива частина інституційної пам'яті. Завдяки централізованій платформі SharePoint ми маємо документовану історію всіх рішень, шаблонів і оновлень. Це дозволяє нам не покладатися на людську пам'ять, а використовувати перевірені практики. Новим членам команди це дає чітке уявлення про процеси, а нашим партнерам – впевненість у нашій послідовності та надійності.

Управління якістю — це не просто дотримання процедур. Це формування динамічної системи менеджменту, яка постійно вдосконалюється. Завдяки стандартам ISO ми навчилися не лише розробляти та впроваджувати рішення, а й проводити їх аналіз і вдосконалення. Це гарантує стабільність наших процесів і підкреслює готовність до розширення та обміну досвідом з партнерами: державними, регіональними та громадськими організаціями.

У підсумку -- прозорість це не "після" проєкту, а стартова умова успішного проєкту. Саме вона дозволяє перейти від грантової логіки до партнерської. Коли донор не перевіряє -- він співпрацює. Коли команда не звітує -- вона комунікує як партнер. Коли зовнішній світ бачить не лише красиві звіти, а й живу, контрольовану, передбачувану систему -- саме тоді формується довіра. А з нею і сталість фінансування, і вплив реформ, і репутація, що працює на роки вперед.

Переходити до нової моделі управління -- це не революція, а стратегія дрібних рішучих кроків. Відмова від "ручного управління" чи звітності в Excel -- це лише початок. Щоб дійсно змінити якість роботи організації, потрібен план трансформації, який враховує як внутрішні процеси, так і зовнішні очікування.

Перш за все, необхідно провести діагностику. Багато організацій ніколи не документували свої процеси, і це велика помилка. Розуміння того, які аспекти функціонують ефективно, а які залежать від особистих зусиль окремих працівників, є першим кроком до створення системності. Лише після такого аналізу доцільно переходити до впровадження управління на основі результатів (RBM) — підходу, в якому результати стають основою планування, а не його завершенням.

Наступний крок — цифрова трансформація. Не варто поспішати вкладати кошти у дорогі CRM-системи. Навіть прості рішення, такі як організація в SharePoint, звітність за допомогою Power BI або трекери в Notion, можуть суттєво поліпшити управлінські процеси. Ключовим є автоматичний збір даних, їх регулярний аналіз та прийняття рішень на основі отриманої інформації.

Третій крок -- політика відкритості. Створення публічної вітрини діяльності організації: ключові проєкти, партнери, бюджети, ризики, результати. Йдеться не про піар, а про професійний рівень довіри. У нас ця практика не лише підвищила рівень залучення партнерів, але й знизила навантаження на команду: менше запитів, бо все доступно.

Четвертий -- управління якістю. Стандарти ISO -- не розкіш великих організацій. Це логіка, яку можна масштабувати під будь-який розмір команди. І головне -- кожен учасник процесу розуміє, чому саме так, і що робити, коли щось не працює.

І нарешті -- команда. Без неї нічого не відбудеться. Інвестиції у навчання, менторство, обговорення досвіду є стратегічним завданням. Ми переконалися: команда, яка розуміє стандарти й розділяє підхід до управління, здатна працювати в будь-яких умовах -- навіть тоді, коли зовнішнє середовище змінюється.

Трансформація -- це не разова дія, а поступовий перехід від організації, що просто функціонує, до тієї, що розвивається й зростає.

Саме таких людей наразі шукають донори, розглядаючи їх як партнерів, а не лише як виконавців.

Сучасний донор має стратегічний підхід: його цікавить не тільки досягнення миттєвих результатів, але й довгострокові переваги для своєї країни. Це обумовлює нові підходи до фінансування, що акцентують увагу на прозорості, відповідальності та якісному партнерстві.

Донорські кошти більше не йдуть просто "на активність". Вони спрямовані туди, де результат має системний характер і перетворюється на актив, який працює роками. Йдеться про те, що залишається -- інституції, стратегії, політики, цифрова інфраструктура. Це інвестиції, які закладають основу для майбутніх проєктів, угод, спільних ініціатив -- як для отримувача, так і для самого донора.

Розробка стратегії експорту створює основу для збільшення двосторонньої торгівлі, інтеграції в міжнародні ланцюги доданої вартості та спільного виходу на нові ринки. Реалізація цієї стратегії має безпосередній економічний сенс як для українських підприємств, так і для їхніх партнерів, які підтримують цю реформу.

Модернізація оборонного сектору -- ще один приклад. Створення прозорої системи закупівель, цифрових інструментів для моніторингу, системи антикорупційного контролю -- це інвестиція в довіру. А довіра стає основою для спільного виробництва, локалізації технологій, спільних дослідницьких програм. Недаремно донори дедалі частіше спрямовують підтримку не на окремі потреби армії, а на розвиток стійких інституцій у сфері безпеки. Те саме стосується секторів культури, освіти, держуправління. Якщо проєкт створює системи, рекомендації, реформи які використовуються Міністерством у плануванні та реалізації стратегій державної політики -- це вже не допомога, це платформа для розвитку. І партнери це добре розуміють.

Новий формат співпраці з донорами -- це розмова на рівних. Не прохання про фінансування, а чітка пропозиція: "Ось проєкт, що змінить систему. І ось чому ця зміна важлива не тільки для нас, а й для вас". Такий підхід вимагає більшої відповідальності, глибших знань і стратегічного бачення. Так вибудовується партнерство, яке залишається стійким навіть попри політичні виклики, економічні потрясіння й адміністративні зміни.

Неурядові організації завжди виконували роль двигуна змін. Однак нині їм також потрібні трансформації. Сучасна епоха міжнародної співпраці вимагає від нас не лише адаптивності, але й строгої організації. Це не просто "бажання змінити", а й наявності чіткої методології. Ті, хто зможе поєднати ці елементи, зможуть стати лідерами нового покоління. Вони не лише реалізовуватимуть проекти, а й створюватимуть нову архітектуру довіри між суспільством, урядом та міжнародними партнерами.