Які методи ефективні для підтримки та зростання команди в умовах нестабільного ринку – Delo.ua
Існує безліч підходів до реалізації HR-політик на ринку: від процедур адаптації нових співробітників до систем мотивації, культури зворотного зв'язку та соціальних пакетів. Хоча ці елементи можуть суттєво відрізнятися, не слід стверджувати, що один підхід є правильнішим за інший, або що деякі методи втратили свою актуальність.
При створенні стратегій управління людським капіталом важливо насамперед враховувати специфічний контекст, в якому функціонує компанія: її вік, галузь, стратегічні цілі та наявні ресурси. Це означає, що методи, які використовує продуктова IT-компанія, що прагне зайняти провідні позиції на міжнародних ринках, можуть суттєво відрізнятися від підходів малих команд.
Протягом кількох років компанія Elementum Energy перетворилася з невеликого стартапу на організацію з налагодженими процесами та структурою. Проте, незважаючи на наше зростання, ми все ще значною мірою залежимо від знань та досвіду окремих спеціалістів. Це призводить до того, що знання залишаються особистісними, а пошук помічників для таких працівників стає важким і витратним. Така ситуація підвищує оперативні ризики, особливо в специфічних галузях, таких як відновлювана енергетика. Деякі вакансії можуть залишатися відкритими до півроку, а їх заповнення часто базується більше на вірі в потенціал кандидата, ніж на його відповідності вимогам. Незважаючи на стабільне зростання команди на 15-17% щороку, ми маємо зосередитися на збереженні та розвитку професійної експертизи. Важливо також інвестувати в підготовку нових кадрів, співпрацюючи з університетами, беручи участь у менторських програмах і підтримуючи молодих спеціалістів ще на етапі їх навчання. Як ці ініціативи реалізуються на практиці?
Страхування, фінансова й нефінансова підтримка, а також гнучкий робочий графік – це вже звичні елементи. Проте для забезпечення стабільності команди цього недостатньо. Важливо не лише отримувати "зворотний зв'язок", а й систематично відстежувати емоційний стан колективу та швидко реагувати на його потреби.
Для досягнення цієї мети важливо проводити регулярні внутрішні опитування. Їх основна мета полягає не в зборі оцінок, а в ранньому виявленні змін у мотивації, комунікації або робочому навантаженні. Дуже важливо, щоб зворотний зв'язок носив неформальний характер: відкриті коментарі, приклади та пропозиції створюють основу для прийняття рішень, а не лише для збору статистичних даних.
Важливо виділити окремий розділ для обговорення змін, які слід внести в процеси. Найцінніші пропозиції часто надходять від тих, хто постійно займається певною сферою і чітко усвідомлює її слабкі місця. В нашій практиці ми неодноразово спостерігали, що саме з таких відгуків виникають нові ідеї або вдосконалення вже існуючих рішень.
Але залучення -- це не лише про ідеї. Коли команда бачить, що її думки не залишаються "на папері", а переходять у конкретні дії -- з'являється відчуття участі в спільному. І це працює сильніше за будь-які бонуси.
Водночас нові формати можуть зустрічати певний опір. Наприклад, регулярні зустрічі один на один з керівниками іноді сприймаються як додатковий тягар або формальність. У таких випадках доцільно задавати уточнюючі питання: яким чином планується виявлення проблем, підтримка мотивації та розуміння динаміки в команді? Це перенаправляє увагу з "що треба робити" на "чому має сенс зосередитися", що забезпечує більш стійкий результат.
Ми стикалися з ситуаціями, коли член команди вирішує покинути компанію через бажання змінити свій професійний шлях. Регулярні індивідуальні бесіди з працівниками дозволяють вчасно виявити такі настрої. Під час таких особистих зустрічей важливо виходити за межі звичних запитань і обговорювати особисті захоплення, кар'єрні амбіції та ідеї, які вони прагнуть реалізувати. Завдяки цим розмовам можна виявити внутрішні можливості для розвитку — як для окремого працівника, так і для компанії в цілому. Якщо в команді вже є спеціаліст, який прагне змінити напрямок або освоїти нову сферу, варто створити для цього сприятливі умови, адже це може стати додатковою перевагою завдяки вже налагодженим горизонтальним зв'язкам та злагодженості в роботі.
Ось один із прикладів: фахівець, який відповідав за операційні аспекти—управління портфелем сонячних електростанцій та вітрових парків, виявив інтерес до бізнес-девелопменту, зокрема до розробки нових проектів та рішень. Ми надали йому можливість залучитися до цього напрямку. У нашій внутрішній програмі розвитку L&D ми враховуємо подібні ситуації, що дозволяє формувати індивідуальні плани зростання для членів команди та, за потреби, переглядати їхні ролі в контексті їхньої мотивації або змін у професійних амбіціях.
Водночас не слід забувати, що такі зміни можуть супроводжуватися певними ризиками. Якщо нова роль не буде чітко окреслена, працівник може відчути незадоволеність своїми новими обов'язками, а керівник — розчарування через невідповідність очікувань. Також існує ймовірність виникнення ситуації, коли співробітник намагається поєднати старі та нові завдання, що призводить до стресу. Ще один важливий аспект — це вплив на динаміку команди: колеги можуть негативно реагувати на такі зміни, сприймаючи їх як несправедливість або привілей для когось. Саме тому будь-яка внутрішня перебудова кар'єри повинна супроводжуватися ясним визначенням очікувань, термінів і відкритою комунікацією з усіма залученими учасниками процесу.
Ринок праці переживає серйозний демографічний спад: мобілізація, еміграція та зменшення кількості вступників до вищих навчальних закладів – все це призводить до значного кадрового дефіциту. Хоча повні наслідки цього явища стануть очевидними лише через кілька років, необхідно вжити заходів вже сьогодні. Важливо не лише шукати готових спеціалістів, а й інвестувати в підготовку нових. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є підтримка освітніх ініціатив, які сприяють розвитку професійного середовища. Наприклад, цього року команда юристів з НаУКМА, яку ми підтримали, вперше в історії України вийшла до фіналу міжнародного змагання з права Jessup White & Case LLP. Це яскравий приклад того, як бізнес може зміцнювати освітнє середовище та підтримувати молодих фахівців ще на початкових етапах їхньої кар'єри. Торік ця сама команда здобула перемогу на європейському конкурсі – 47-му раунді Telders International Law Moot Court.
Іншим важливим аспектом є впровадження системи стажувань та менторських програм для студентів. Це чудовий спосіб ознайомлення з професійною сферою та інвестиція в молоде покоління, яке отримає глибше розуміння того, як функціонує бізнес, що, в свою чергу, дозволить їм активніше долучатися до процесів відновлення. Хоча такі програми не повинні обіцяти працевлаштування, вони можуть надати цінний практичний досвід: участь у реальних проектах, доступ до внутрішніх процесів компанії, а також можливість спілкування з професіоналами в команді.
Наприклад, кілька років тому в нашій юридичній команді проходив стажування студент-першокурсник Андрій Лациба, який навчається на факультеті правознавства НаУКМА. Це був його перший досвід у професії. Він займався систематизацією документів, водночас активно долучаючись до робочих обговорень, отримуючи підтримку від досвідченіших колег та маючи можливість висувати власні ідеї. В результаті, під час стажування він самостійно реалізував проект, що допоміг компанії в організації отримання електронних ключів для звітності станцій. Один із його колег після завершення менторської програми вирішив залишитися працювати з нами. Подібні випадки спостерігаються і в інших відділах, де знайомство з командою часто призводить до подальшої співпраці.
Для компанії такий формат -- радше інвестиція в репутацію, ніж у короткострокову вигоду. Але це працює: студенти повертаються як кандидати, розповідають про досвід, впізнають бренд на ринку. При цьому важливо уникати типових помилок -- передусім перетворення таких програм на набір рутинних задач без навчального сенсу.
Ми пропонуємо стажування, яке має чітко визначені обов'язки, менторську підтримку та взаємні очікування. Наприклад, цього літа до нашої команди приєднається студентка з Йельського університету, яка проходитиме семитижневу програму, розділену між двома відділами – бізнес-девелопментом і ринковими продажами електроенергії, відповідно до її спеціалізації. Ми прагнемо, щоб після завершення стажування вона отримала цінний досвід та глибше розуміння основних викликів у цій галузі.
Проте, для того щоб ці ініціативи були ефективними, компанія повинна бути налаштована на їх реалізацію. Це вимагає зусиль від керівництва, а також організації внутрішніх процесів і готовності команд до активної участі. Саме тому ми розпочали з пілотних проектів, і лише після того, як виник внутрішній запит і ми усвідомили готовність інвестувати ресурси, приступили до розширення формату.
Для стартапів ця модель може виявитися надто великою. Проте для компаній, які націлені на тривалу діяльність, це один з ефективних інструментів, який допомагає усвідомлено планувати розвиток та оперативно адаптуватися до змін.
