Добавленная ценность в переговорах

Галина Єрьоменко, керівник Українського Центру Медіації

Наші клієнти нас люблять в тому числі за те, що ми допомагаємо заробляти більше або витрачати менше. Заробляти більше дозволяє робота з інтересами: додана вартість - це те, що реально існує, але для того, щоб бути знайденою, вимагає використання нових навичок і системного підходу при підготовці і проведенні переговорів. Дослідження, проведені групою Хатвейт (США) показує, що на столі переговорів залишається в середньому до 30% можливого прибутку від угод, що укладаються.

Багато тренінгів по переговорах спрямовано на те, щоб навчати як досягати швидких перемог. Учасників навчають управляти сприйняттям інших людей і збільшувати таким чином свою уявну силу. Їм розповідають, як психологічно вибити партнерів по переговорах зі стану емоційної рівноваги, внаслідок чого втрачається можливість мислити раціонально і контрагент робить помилку. Іноді їх переконують, що досягти більшого можна шляхом завищення меж для торгу і поступового зближення позицій за рахунок взаємних поступок. Але, як навчає українська говірка: швидкість потрібна більш за все, коли поспішаєш на пожежу або ловиш бліх. Швидкість в переговорах може привести або до результату, коли домовитися зі стороною можна лише один раз (бо іншого разу з вами не захочуть мати справу) або коли, інша сторона буде шукати способи не виконати те, до чого домовилися, або наступного разу взяти реванш за програш (в т.ч. психологічний).

Та чи існує інший спосіб взяти більше для себе таким чином, щоб виграв кожний? Короткий приклад з практики Гарвардського переговорного проекту показує, що так.

Дві компанії претендували на те, щоб придбати яйця у постачальника. Загальний можливий обсяг поставки складав 100 тис. шт. Одній компанії потрібно було 70 тис. шт., другій 80 тис. шт. Зазвичай я запитую у учасників наших програм по переговорах , що робили б ви в такій ситуації, якби були однією з сторін? І чую відповіді: викупили б всі яйця; запропонували б більшу ціну; якби ми не могли купити, можливо зробили б так, щоб інший також не зміг купити. Тобто частіше за все я чую рішення прості і швидкі, але які ведуть до втрат всіх учасників переговорних перегонів. Такі пропозиції означають, що учасники включилися в гру в рамках дистрибутивних переговорів або переговорів з нульовим результатом.

Інший шлях пошуку рішення, де виграють обидва, також здається швидким і простим, якщо знаєш як ним рухатися. Просте запитання, спрямоване на пошук інтересів (яким чином ви будете використовувати цей продукт? що для вас є саме важливе в цій ситуації?) дозволяє приходити до варіантів, які влаштовують обидві сторони. Так і в наведеній нами ситуації виявилося, що одній компанії були потрібні жовтки, а іншій - білок.

Переговори вимагають системного підходу як до підготовки, так і до проведення. Система Гарвардської переговорної моделі, яку ми називаємо переговорами за інтересами, передбачає важливість роботи з кожним з семи елементів: від відносин (включаючи довіру, емоції) до альтернатив і угоди. Це більш складний неначебто шлях, але він веде до більшого результату у майбутньому: адже сторони не тільки досягають більшого в переговорах, але й виконують прийняті на себе зобов’язання.

Чи інвестувати свій час і гроші щоб розвинути нові навички - вибір кожного. Але мені особисто спадає на думку притча про двох лісорубів, один з яких працював важко, але не дуже продуктивно, тільки тому що не мав часу зупинитися і нагострити сокиру.