Олександр Горбуненко і Володимир Колот обговорюють процес приватизації Одеського припортового заводу та причини його зупинки.

25 листопада заплановано проведення приватизації Одеського припортового заводу (ОПЗ). У інтерв'ю РБК-Україна інвестори Володимир Колот та Олександр Горбуненко обговорили, чому цей аукціон може стати важливим випробуванням для держави, як толінгова модель функціонувала на підприємстві у 2019-2021 роках, звідки виникли звинувачення та хто отримав вигоду від зупинки виробничих процесів.

-- 25 листопада має відбутися приватизація Одеського припортового заводу. Як оцінюєте перспективи аукціону?

Володимир Колот: Приватизація Одеського припортового заводу — це не лише черговий етап продажу державних активів, а своєрідний іспит для зрілості нашої країни, не зважаючи на те, як це може звучати. Чи в змозі Україна належно і прозоро управляти стратегічними ресурсами, визнавати тих, хто дійсно доклав зусиль для розвитку, та уникати політичного впливу?

Ми маємо на увазі підприємство, котре колись виступало лідером української індустрії та здобуло світову славу як виробник добрив, але стало жертвою рішень і конфліктів інтересів. Компанія АГТ у свій час продемонструвала, що завод може ефективно функціонувати, генерувати прибуток і вкладати кошти в соціальні проекти.

Тому зараз, коли йдеться про приватизацію ОПЗ, важливо згадати наш досвід хоча б як приклад того, що ефективність можлива навіть у державному секторі. Звісно, якщо працювати за економічними, а не політичними принципами.

Олександр Горбуненко: У 2019 році ми не очікували на "ідеальні умови" чи якісь гарантії. Ми зробили те, на що держава роками не наважувалася, -- відновили виробництво, забезпечили надходження до бюджету і зберегли технологічні процеси. Підкреслюю: ми ризикували власними фінансами, адже не мали жодних гарантій, що ОПЗ, який довгий час не працював (причини простою заслуговують окремого обговорення), вдасться знову запустити. І якби нам не вдалося запустити ОПЗ у 2019 році -- зокрема, організувати постачання газу, придбати необхідні реагенти, провести поточні ремонти обладнання та виконати інші процедури, що вимагали фінансування, -- ми б повністю втратили вкладені кошти.

Сьогодні, коли держава знову оголошує про продаж заводу, важливо, щоб новий власник усвідомлював: ОПЗ – це не просто актив, а важливий символ. Це частина індустріальної спадщини та уособлення віри в українське виробництво. Якщо приватизація пройде прозоро, це стане можливістю не лише для інвестора, але й для всієї країни.

Незважаючи на всі обставини, сьогодні ОПЗ вважається токсичним активом. Протягом багатьох років навколо нього виникають численні суперечки. Які ж причини його "проблемності"?

Олександр Горбуненко зазначає, що Одеський припортовий завод є важливим елементом промислової інфраструктури України, чий вплив виходить далеко за межі держави, охоплюючи Південну Європу, Близький Схід та Північну Африку. Контроль над виробництвом добрив надає значний вплив на глобальні ціни на продовольство. Саме тому навколо ОПЗ завжди ведеться активна боротьба, яка охоплює не лише економічні, але й політичні аспекти.

Також варто згадати 2022 рік, коли Російська Федерація прагнула повністю заблокувати українські морські шляхи. Восени того ж року з'явилися чутки про те, що російська сторона вимагала відновлення роботи аміакопроводу до Одеси, який завершується термінальним комплексом та потужностями для зберігання аміаку, що належать Одеському припортовому заводу. Таким чином, можна зрозуміти, чому це підприємство має таке велике значення.

Володимир Колот: В Україні, на жаль, існує парадокс: якщо ти демонструєш ефективну роботу підприємства, ключовим власником якого є держава, забезпечуєш фінансування заробітної плати та податкових зобов'язань, запускаєш виробництво -- стаєш небезпечним для тих, хто звик заробляти на хаосі.

-- Що означає для вас ОПЗ -- як інвестора?

Володимир Колот: Це приклад того, як український бізнес може діяти краще, ніж держава. Ми прийшли не "швидко заробити", а створити стабільну модель співпраці. І ми довели, що чесна незалежна приватна компанія здатна забезпечити державному заводу прибутковість без жодної копійки з бюджету. Достатньо порівняти показники ОПЗ -- виробничі та фінансові -- за період співпраці з АГТ і "без АГТ".

Олександр Горбуненко: Для мене це особистий досвід. Я чітко пам'ятаю, як ми вперше приїхали на завод після тривалого простою: цехи були холодними, працівники виглядали розгубленими і невпевненими. Але всього через кілька місяців ці ж люди вже працювали біля запущених агрегатів, отримуючи свої зарплати та премії. Незважаючи на бізнесові виклики, відчувалося, що життя відновлюється. ОПЗ став справжнім центром відновлення, який дав новий поштовх для суміжних сфер, таких як логістика, торгівля і навіть спорт.

Ви не раз згадували про вашу співпрацю з ОПЗ, яка розпочалася в 2019 році. Яка саме була суть цієї співпраці?

Володимир Колот: Наша співпраця з ОПЗ розпочалася ще в 2017 році, коли компанія "Агро Газ Трейдінг" тільки формувалася. Тоді ми об'єднали зусилля з заводом та компанією ERU Trading для закупівлі мінеральних добрив і їх реалізації на внутрішньому ринку України. Ми організували логістичні процеси та відвантаження продукції, навіть у складних умовах, коли під'їзні колії заводу не функціонували, а технічні обмеження були значними.

Це був значущий досвід для нас: ми змогли оцінити масштаб, можливості та виклики, з якими стикається промисловий гігант, що періодично зупиняється через нестачу надійного партнера та ефективної системи управління.

У той момент стало очевидно, що ОПЗ має потенціал для прибуткової діяльності, якщо буде встановлено ефективну форму партнерства — відкриту, орієнтовану на бізнес, без втручання політики.

Олександр Горбуненко: У 2019 році, коли завод фактично не працював, ми вийшли на ринок як постачальники давальницької сировини, впровадивши толінгову модель. Це стало новим етапом у нашій діяльності: ми не просто купували чи перепродавали продукцію, а організували повноцінне виробництво, взявши на себе всю сировину, ризики та фінансування.

Це було досягненням для АГТ: ми виграли офіційний конкурс, запропонували найкращі умови для підприємства, основним акціонером якого була держава, і стали тим приватним партнером, який запустив виробництво після майже двох років простою.

Ви стверджуєте, що підприємство перебувало в кризі. Чому варто інвестувати в актив з проблемами?

Олександр Горбуненко: Ми не намагалися прикрасити дійсність. Завод переживав надзвичайно важкий період як з технічної, так і з моральної сторони. Багато спеціалістів залишили підприємство, виробничі потужності бездіяли, що призводило до їхнього подальшого занепаду, а борги лише зростали. Ми усвідомлювали, що існує реальний ризик: навіть якщо ми забезпечимо газом і проведемо розігрів установок, агрегати можуть просто не запуститися. Важливо зберігати технічні навички навіть у найскладніших обставинах.

Але ми все одно пішли на цей крок -- за власний кошт профінансували ремонтні й пускові роботи, закупили газ, узяли на себе всі технологічні й фінансові ризики. Це був ризик, але прорахований. Ми знали, що якщо вдасться -- це буде не лише бізнес, а відновлення стратегічного активу для країни.

Володимир Колот: Для інвестора це було дуже сміливе рішення. Ми взяли на себе витрати в мільйони без жодних гарантій та державної підтримки. Проте ми вбачали великий потенціал і довіряли команді.

Коли підприємство нарешті розпочало свою діяльність, це стало справжнім приводом для гордості — не лише через досягнення фінансових показників, а й завдяки тому, що ми відновили людям робочі місця та відновили їхню довіру до приватної ініціативи, здатної в revitalizувати завод, який був залишений напризволяще державою.

-- Чому ви вирішили інвестувати саме в цей завод, пов'язаний із державною власністю, а не в приватні проєкти, де ризики більш контрольовані?

Володимир Колот: Ми завжди підходили до бізнесу не як до тимчасової забави. Наша мета — створення системних рішень, які здатні трансформувати навколишнє середовище. ОПЗ — це не просто підприємство; це ціла екосистема, місто, що об’єднує тисячі працівників. Для багатьох це може бути новиною, але насправді ОПЗ складається з 5-6 різних бізнесів, розташованих на величезних площах — від логістичного центру до теплиць, де вирощують томати. Проте, щоб усе це працювало ефективно, необхідно, щоб основні виробництва — карбамід та аміак — функціонували належним чином. Коли держава не змогла знайти рішення, ми вирішили взяти на себе відповідальність за перезапуск заводу, оскільки бачили вигоду для обох сторін.

Так, це було нелегко, але водночас це відкриває нові можливості продемонструвати, що приватний бізнес в Україні здатен брати на себе відповідальність за стратегічні ресурси. Я щиро вірю, що на рівні всієї країни, особливо в умовах війни, потрібно активно розвивати та впроваджувати моделі державно-приватного партнерства.

Олександр Горбуненко: Це був для мене справжній виклик — як в професійному, так і в особистому плані. В Україні існує думка, що "державне завжди означає безнадійне". Ми показали, що це не так. Коли наш завод відновив свою роботу, ми всі зрозуміли, що завдяки командній роботі, дисципліні та довірі навіть великий промисловий об'єкт, який простояв роками, може знову запрацювати.

-- Ви постійно наголошуєте, що ваша модель була прозорою. Поясніть конкретно: як вона працювала і чим відрізнялася від того, що в медіа називали "схемами"?

Олександр Горбуненко: Толінг є загальновизнаною формою співпраці на світовій арені. Цей процес передбачає, що одна компанія здійснює постачання сировини — у нашому випадку, природного газу, — а інша займається його переробкою в готову продукцію. Ми мали експертизу в трейдингових операціях з природним газом, тоді як завод володів усіма необхідними потужностями, але не міг самостійно забезпечити їх сировиною. Тому ми купували газ, сплачували ОПЗ фіксовану суму за переробку, брали на себе всі ризики, а також зобов’язання щодо відвантаження готової продукції споживачам, як на внутрішньому, так і на міжнародному ринку.

Це повністю легальна й прозора модель, яка десятиліттями працює у металургії, нафтохімії, хімічній промисловості в міжнародному масштабі. Ми не просто використали її -- ми зробили її прикладом успішного державно-приватного партнерства в Україні. До того ж, як я згадував вище, ОПЗ станом на 2019 рік був перевантажений боргами і судовими процесами, тому саме толінг був оптимальною моделлю.

Натомість "схема" означає, що посередники отримують прибуток, маніпулюючи документами, не беручи на себе жодних ризиків і не володіючи активами, а покладаються на адміністративні важелі для здобуття вигоди. У нашому випадку все інакше: ми ризикували всім — своїми фінансами, репутацією та фінансовою стабільністю підприємства. Ми не мали жодної можливості на помилку.

Володимир Колот зазначає, що основною характеристикою підприємства є те, що завод завжди працював з прибутком. Ми самостійно займалися закупівлею газу, оплатою логістичних витрат, ризиками, експортом і кредитами – усім цим. При цьому ОПЗ завжди отримував свою частку за обробку. Тому стверджувати, що ми "заробляли на заводі", а тим більше, що це були "неправомірні доходи", – це абсолютно безглуздо. Насправді, ми забезпечували фінансування роботи підприємства.

Проте, які саме цифри відображають витрати і що насправді здобув завод?

Володимир Колот: Ми обговорюємо фактичні цифри, які мають документальне підтвердження. Протягом періоду співпраці з 2019 по 2021 рік компанія АГТ сплатила ОПЗ більше 4,5 мільярдів гривень за послуги з переробки продукції. Це були реальні фінансові кошти, а не кредити, не попередні платежі від держави чи бюджетні асигнування.

Окрім цього, ми внесли більше ніж 2 мільярди гривень у вигляді податків, таких як ПДВ, податок на прибуток, ЄСВ та податки на заробітну плату. Усі наші співробітники отримували легальні зарплати, з яких були сплачені всі необхідні внески.

На нашому заводі було використано понад 1,4 мільярда кубометрів газу, що дало змогу виробити більше 1,7 мільйона тонн карбаміду та сотні тисяч тонн аміаку.

Якщо перевести це в економічний еквівалент -- держава й завод отримали в кілька разів більше, ніж ми заробили. Це унікальний випадок, коли приватна компанія стала донором державного підприємства.

Олександр Горбуненко зазначає: "І ще один ключовий момент: після нашого виходу жодна інша компанія не змогла досягти подібних результатів. Завод залишився без дій. Це найкраще підтверджує, що модель АГТ функціонувала не лише теоретично, а й у практичних умовах."

Учасники ринку стверджують, що ви все ж отримували надзвичайні прибутки.

Олександр Горбуненко зазначає: це типовий приклад маніпуляції. Якщо компанія отримала прибуток, це не є злочином, а свідченням її успішної діяльності. Проте навіть у нашій ситуації прибуток був зовсім незначним.

У 2019 році, коли ми відкривали наш завод, ми фактично розпочали з нуля. У 2020 році, в умовах пандемії, нам вдалося зберегти виробництво і вийти на невеликий прибуток. Проте, підкреслюю, жодних гарантій на стабільний прибуток не існувало, оскільки пандемія значно вплинула на коливання цін на товарних ринках, зокрема на ринках добрив і газу. Враховуючи світову цінову ситуацію, ми могли як отримати прибуток, так і зазнати серйозних втрат.

У 2021 році, коли виробництво було призупинено, ми сплатили штрафи в розмірі 18,4 мільйона гривень, хоча вже не були партнерами цього заводу.

Володимир Колот: Якщо розглянути всі фінансові показники в загальному, то ми інвестували 6,5 мільярда гривень у завод та бюджет (включаючи переробку і податки). Якщо порівняти цю суму з нашим реальним прибутком, то він не досяг навіть 10% від зазначеної величини. Це звичайна рентабельність для великого промислового трейдингу, а не "золоте дно", як намагаються це подати.

Проте найважливіше — це те, що ми не отримували жодної фінансової допомоги від держави. Ні дотацій, ні гарантій, ні пільг ми не мали. Ми генерували істинну додану вартість для державного підприємства та для Одещини — і це викликає у нас гордість.

Коли і чому стартували відбори нового постачальника? Які економічні або політичні причини могли сприяти цьому процесу?

Олександр Горбуненко: Після того, як у 2019 році ми уклали наш перший успішний контракт, завод стабільно функціонував, і здавалося б, було б логічно продовжити угоду, щоб закріпити досягнуті результати. Однак, після зміни керівництва Фонду держмайна та Наглядової ради ОПЗ почали з’являтися ініціативи щодо "оновлення" постачальника. У цьому контексті почалися зловживання системою короткострокових контрактів та регулярних конкурсів.

Насправді, замість того, щоб встановити тривалу співпрацю, яка могла б забезпечити додаткові можливості та стабільність, підприємство існувало від одного конкурсу до іншого — приблизно кожні 3-4 місяці. Це призводило до паралічу планування, знижувало економічні результати та викликало невизначеність.

Ми не виступали проти конкуренції, але прагнули чітких і прозорих умов. Коли ж конкурси почали організовуватися з незвичною швидкістю і з умовами, що явно виглядали вигідними для певних учасників, стало зрозуміло, що справа не в ефективності, а в прагненні замінити партнера, який працював занадто професійно та незалежно.

Звичайно, що довгостроковий контракт був би вигіднішим -- як мінімум, через нижчі транзакційні витрати. Проте ми оперували в тих умовах і зовнішньому середовищі, які були об'єктивними для нас -- на них ми не могли впливати.

Володимир Колот: Ми усвідомлювали, що це питання не стільки економіки, скільки політики. У 2021 році ми вже зазнали невдачі в конкурсі, хоча наші пропозиції були кращими, а попередня співпраця виявилася продуктивною. Це парадоксально: компанія, яка приносила державному підприємству прибуток, стабільність і сплачувала податки, раптом стає "незручною" і її починають відсторонювати.

Ми усвідомлювали, що за цими подіями ховалися інтереси тих, хто прагнув отримати контроль над підприємством напередодні приватизації. Йдеться не стільки про виробничі процеси, скільки про управління фінансовими потоками, які вже були налагоджені іншими.

Чи виникали у вас підозри, що змагання організовувалися на користь певних учасників? Яким чином це виявлялося?

Олександр Горбуненко: Це було помітно навіть неозброєним оком. Наприклад, на конкурсах нерідко траплялися компанії, які не мали досвіду в газовій торгівлі, не володіли необхідними ліцензіями та не мали жодного уявлення про технологічні аспекти або реалізацію готової продукції.

АГТ, на відміну від інших, володіла повним циклом — від фінансування до постачання, логістики та експорту. Проте, чомусь саме ця особливість не була визнана як її перевага.

Ми також надсилали офіційні пропозиції, в яких закликали включити до конкурсних умов обов'язковий досвід роботи на газовому ринку, документально підтверджену фінансову звітність, а також механізм компенсації для компанії, що ініціювала запуск заводу.

Жодна з цих пропозицій не була врахована. Це свідчить про те, що метою конкурсів було не виявлення найкращого варіанту, а усунення надійного партнера. Ми маємо достатній досвід у бізнесі і усвідомлюємо, що рішення, які ухвалювалися, не ґрунтувалися на логічних економічних обґрунтуваннях.

Володимир Колот: В кінцевому підсумку перемогу здобув учасник, який не мав ліцензії на постачання газу. У результаті завод негайно припинив свою діяльність. Це свідчить про те, чи був конкурс справедливим. Якщо завод зупиняється після змін у партнерстві, це означає, що зміна була зроблена не для покращення, а для того, щоб призвести до зупинки.

Яким чином зміни в Фонді державного майна позначилися на вашій взаємодії з Одеським припортовим заводом? Чи можна стверджувати, що саме це стало початком адміністративного тиску?

Володимир Колот: Саме так. До зміни керівництва у ФДМУ у нас була робоча, фахова комунікація з менеджментом заводу. Але коли прийшли нові люди, з'явився інший підхід -- політичний. І саме в цей час почали формуватися перші інформаційні атаки, "витоки" у ЗМІ, підготовка майбутніх звинувачень.

Ми усвідомлювали, що на горизонті назріває важлива подія — підготовка до приватизації ОПЗ, і ті, хто прагнув взяти під контроль цей процес, сприймали нас як загрозу. Для того, щоб оцінити цю ситуацію, не потрібно бути фахівцем у цій сфері.

Олександр Горбуненко: Тиск, з яким ми стикалися, не обмежувався лише медійними аспектами, а також проявлявся на бюрократичному рівні. Ми спостерігали свідоме затягування процесів узгодження та створення перешкод навіть у найменших деталях. Влада повинна була б проявляти зацікавленість у функціонуванні заводу, проте натомість нам ставили перепони. Це стало першим сигналом того, що ситуація виходить за межі бізнесу і переходить у політичну сферу, супроводжуючись ручним контролем над активом.

Коли і як саме виникли обвинувачення стосовно вас і компанії АГТ? Чи можете згадати той момент, коли усвідомили, що ситуація починає набувати політичного забарвлення?

Володимир Колот: Ми це відчули практично одразу після того, як публічно заявили про готовність брати участь у майбутній приватизації ОПЗ. Для нас це був природний крок -- ми вже знали завод зсередини, розуміли його економіку, мали фахову команду. Ми хотіли брати участь чесно, відкрито, як інвестори, що готові вкладати в розвиток державного активу.

Але після цієї заяви буквально протягом кількох тижнів почалася координована хвиля атак: спочатку у ЗМІ -- із "зливами" про нібито "схеми" та "надприбутки", потім -- адміністративний тиск, а далі -- кримінальні підозри. Складається враження, що хтось просто злякався, що реальні українські інвестори можуть виграти чесну приватизацію.

Олександр Горбуненко: Саме в цей момент, коли ми оголосили про свою участь у приватизації, настала та сама "точка неповернення". Раніше ми діяли за принципами, завдяки яким нас розглядали як надійного партнера, що revitalized завод. Після цього нас почали сприймати як "схему" та невизначену загрозу. Я впевнений, що якби ми не оголосили про свої наміри, жодного "розслідування" б не сталося. Це не боротьба з корупцією, а намагання усунути чесного конкурента.

Які конкретно обвинувачення були вам висунуті і як вони оцінюються з правової перспективи?

Олександр Горбуненко: Ситуація є досить простою: обвинувачення базуються не на реальних фактах, а на здогадах. У матеріалах справи відсутні доводи, які б свідчили про те, що АГТ завдала державі навіть найменших фінансових втрат. Навпаки, є офіційні фінансові звіти, платіжні документи та податкова звітність, які підтверджують, що завод отримав мільярди гривень завдяки нашій співпраці. І виявляється, що саме ті, хто підтримував завод, стали "фігурантами справи", тоді як ті, хто призвів до його зупинки, залишилися непоміченими.

Володимир Колот: З правового погляду, ці обвинувачення є безпідставними. Підозри були висунуті з порушенням встановлених процедур, без достатніх доказів і, що найцікавіше, через засоби масової інформації, а не через офіційні канали. Це не є правосуддям, а радше інформаційною кампанією, яка використовує антикорупційні інституції в якості засобу тиску.

Ми не шукали укриття, не втекли і не ховалися. Але коли спостерігаєш, як ситуація підтасовується під приватизаційні цілі, стає зрозуміло, що йдеться не про справедливість, а про владу.

Яким чином ви пройшли через цей час? Яка ваша реакція на спроби піддати критичному оцінюванню вашу діяльність?

Володимир Колот: Для мене це був виклик не лише як бізнесмену, а як громадянину. Ми довели, що можна чесно працювати, платити податки, відновити державний завод -- і замість відзнаки отримали кримінальну справу. Але ми не відступимо. Бо справа АГТ -- це не просто історія однієї компанії. Якщо держава не навчиться цінувати чесний бізнес, то ніхто не буде інвестувати в її майбутнє.

Олександр Горбуненко: Для мене, окрім власної репутації, важлива доля заводу. Бо поки тривають ці "розслідування", завод стоїть. І саме це -- найбільша шкода для держави. Ми не хочемо виправдовуватись -- ми хочемо, щоб ситуація нарешті зрушила з мертвої точки, а не затягувалася нескінченно, щоб продовжувати тиснути на нашу компанію. Ми знаємо правду -- і рано чи пізно вона стане очевидною для всіх.

Хто насправді постраждав від функціонування заводу? Хто мав інтерес у тому, аби скомпрометувати АГТ і припинити його виробничу діяльність?

Володимир Колот: Щоб зрозуміти, хто став для нас "незручним", варто проаналізувати ринкову ситуацію. В Україні протягом багатьох років два потужні фінансово-промислові об'єднання контролювали виробництво мінеральних добрив, через свої приватні підприємства вони фактично встановлювали цінову політику. Коли державний ОПЗ не функціонував, на ринку виникав дефіцит, що призводило до підвищення цін. Однак після відновлення роботи ОПЗ, вартість добрив на внутрішньому ринку знизилась на десятки відсотків, що дало можливість фермерам отримувати продукцію за справедливою, ринковою ціною.

Саме це й стало тригером. Робочий ОПЗ руйнував монополію, тому його потрібно було або дискредитувати, або зупинити.

Олександр Горбуненко: Ми були корисними, поки виконували функції на благо заводу, країни та суспільства. Але як тільки виникли можливості для участі в приватизації, і стало очевидно, що наша модель є ефективною, нас почали поступово усувати. Ця ситуація не стосується "боротьби з корупцією", а є боротьбою за контроль над ключовим активом. На жаль, це відбувається не в інтересах держави, а задля приватних цілей.

Ви стверджуєте, що вас "випустили з гри". Проте в той же час ви продовжували надавати підтримку підприємству навіть після проведення конкурсу. Чому так?

Олександр Горбуненко:

Це дійсно важливий момент, про який зазвичай не згадують. Після того, як у 2021 році ми зазнали невдачі в конкурсі, АГТ надала заводу технічний газ за запитом ОПЗ, щоб забезпечити підтримку технологічного обладнання в належному стані. Вартість цього газу перевищила 213 мільйонів гривень, але, на жаль, ці гроші так і не були повернені.

Тобто навіть коли ми вже не були офіційними партнерами, ми все одно допомагали державному підприємству уникнути технологічної катастрофи. Це не "схема" -- це відповідальність.

Володимир Колот: А далі, вже в 2022 році, коли в країні тривали воєнні дії, ми знову звернулися до керівництва ОПЗ з пропозицією відновити роботу заводу, щоб підтримати економіку країни. Ми підписали новий контракт у квітні 2022 року, але завод у вересні розірвав його в односторонньому порядку. Без пояснення причин. Ми хотіли, щоб підприємство працювало й держава отримувала податки. Але, на жаль, рішення ухвалювалися не на економічному, а на політичному рівні.

Як ви вважаєте, чому замість підтримки тих, хто дійсно відновлював виробництво, держава допустила таку дискредитацію?

Володимир Колот: Система продовжує функціонувати за давніми правилами - "свої" і "чужі". Ми не були частиною жодної політичної сили, не підтримували партії фінансово, не з'являлися на білбордах чи в телерекламі, не шукали покровителів. Для деяких це вже підстава, щоб вважати нас "позначеними" в АГТ. Адже незалежний бізнес в Україні часто розглядається як загроза, а не як потенційний ресурс.

Олександр Горбуненко: Ми не шукаємо винних -- ми хочемо, щоб держава зробила висновки. Бо якщо держава не захищає своїх найкращих партнерів, то наступного разу на її заклики про приватизацію просто ніхто не прийде. Історія АГТ має стати не "справою", а уроком, що український бізнесмен та інвестор не повинен бути ворогом власної держави.

Коли приватна компанія вирішує зайнятися державною установою, завжди існує ймовірність, що вона опиниться у скрутному становищі. Ви дійсно не усвідомлюєте, до чого це може призвести?

Володимир Колот: Ми допустили помилку в одному — переоцінили готовність системи до відкритої співпраці. Інвестувавши кошти та взявши на себе всі ризики, ми запустили виробництво. І в якийсь момент нас почали звинувачувати у "збагаченні". Держава нічого не дала нам. Навпаки, ми самі підтримували систему. Однак, на жаль, система звикла карати тих, хто діє чесно. Найбільше прикро бачити, як завод, який ми відновили, знову стоїть без діла. Це дійсно неприємно. Але опускати руки ми не збираємося.

Олександр Горбуненко: Найбільше для мене важко — це спостерігати за розчаруванням людей. Ми разом із працівниками відроджували завод. Запускали нові агрегати, святкували перші поставки, долали аварії та проблеми — все це формувало справжній командний дух. А потім раптом все це було призупинено.

У засобах масової інформації часто можна зустріти твердження, що ви "перебуваєте за межами країни". Яка насправді реальність цієї ситуації?

Олександр Горбуненко: Вислів "живе за кордоном" може створити враження, що хтось намагається уникнути чогось. Проте я ніколи не ховався і не уникав відповідальності. Я маю український паспорт, офіційно зареєстроване місце проживання та легальний статус у країнах, де перебуваю. Моя родина проживає в США, зокрема у Флориді, де народилася наша дитина. Це сталося задовго до будь-яких "справ" чи звинувачень. Це не є "втечею", а цілком законним способом життя та правом кожної людини забезпечити безпеку для своєї родини в умовах війни та політичного тиску в Україні.

Володимир Колот: І в моєму випадку те саме. Те, що ми буваємо за кордоном, -- це не "приховування", а звичайна частина роботи міжнародного рівня. Ми ведемо легальний бізнес, комунікуємо з юристами, інвесторами, міжнародними партнерами. І робимо це відкрито, не змінюючи своїх даних, не уникаючи контактів із державними органами України.

-- Тобто звунуваення у "переховуванні від слідства" -- безпідставні?

Володимир Колот: Це повна маніпуляція. Ми ніколи не отримували належним чином повідомлень про підозру, не були викликані офіційно до суду чи слідчих органів у межах чинного законодавства. Держави, які ми відвідували після 2022 року, не вчиняли жодних превентивних дій щодо нас, не обмежували в'їзд, їхні правоохоронні та прикордонні органи не отримували жодних запитів від офіційного Києва щодо нас. Усі гучні "оголошення в розшук", про які писали медіа, -- інформаційні вкиди, зроблені без юридичної сили.

Ми завжди відкрито заявляли про готовність співпрацювати з правоохоронцями -- але в межах закону, а не телевізійних шоу.

Олександр Горбуненко: Ми діємо в рамках закону, не виходячи за його межі. Прозорість — це найефективніший спосіб показати, що нам немає чого приховувати.

Як ви підтримуєте комунікацію з Україною, вашими підприємствами та командами, перебуваючи частково за межами країни?

Олександр Горбуненко: Ми продовжуємо активно працювати. Щоденні телефонні дзвінки, зустрічі, фінансові та юридичні процедури — все це триває. Сучасні комунікаційні технології знищують всі бар'єри в колективі, якому ти довіряєш.

Володимир Колот: Ми не відокремлюємося від України. Всі наші компанії зареєстровані в Україні, всі податки сплачуються тут, а всі контракти укладаються відповідно до законодавства нашої країни. Незважаючи на те, що можемо перебувати в різних куточках світу, ми залишаємося українцями, які вірять у свою батьківщину і демонструють це через свої дії, а не лише слова.

Яким чином ви уявляєте собі оптимальний варіант приватизації ОПЗ, що запланована на 25 листопада?

Володимир Колот підкреслює, що важливо, аби процес не перетворився на політичне шоу під маскою ринку, і щоб не було конкурсу з заздалегідь обраним переможцем. Приватизація повинна відбуватися таким чином, щоб виграли держава, працівники та громада, а не лише обмежене коло фінансових учасників. Одеський припортовий завод (ОПЗ) -- це не просто об'єкт для продажу з метою покриття бюджетних витрат. Це стратегічне підприємство, яке має значний вплив на промисловість, енергетику, аграрний сектор та валютні надходження країни.

Ми бачили, скільки праці потрібно, щоб запустити цей завод після простою. Тому я переконаний: продавати його треба як робоче підприємство, а не як "металобрухт". А щоб він був робочим, треба повернути фаховий менеджмент, професійне управління й партнерів, які не бояться брати на себе ризики, а не "сидіти на потоках".

Олександр Горбуненко підкреслює, що приватизація не повинна бути самоціллю. Її мета полягає в тому, щоб надати підприємству новий шанс на розвиток. Якщо покупець прийде лише з наміром отримати швидкий прибуток, це лише затягне процес зупинки. Інвестор повинен мати стратегічний підхід: інвестувати в модернізацію, безпеку, екологічні ініціативи та розвиток людських ресурсів. Адже основна цінність ОПЗ полягає не тільки у його виробничих потужностях, а й у людях, які його створили і здатні підтримувати високу якість виробництва.

Які, на вашу думку, зміни повинна внести держава у свою політику стосовно стратегічних підприємств, аби запобігти подібним ситуаціям у майбутньому?

Олександр Горбуненко підкреслює, що найважливіше — змінити сприйняття приватного бізнесу. Бізнес не є ворогом держави, а навпаки, виступає її союзником і ключовим учасником у процесі відновлення країни. Держава повинна навчитися бачити в приватних інвесторах не загрозу, а партнерів, які готові виконати ті завдання, які вона сама не може або не встигає реалізувати. Якщо це усвідомлять у владних структурах, то ситуацій із переслідуваннями, як це відбувається зараз, стане значно менше.

Володимир Колот зазначає: "Необхідно відновити повагу до тих, хто творить, а не руйнує. Адже поки державна політика підтримує тих, хто лише виголошує гасла, а реальних працівників карає, ми не зможемо досягти економічного успіху. Важливо усвідомити, що українські інвестори повинні бути захищені, а не під тиском. Лише в такому випадку в Україну надійдуть інвестиції, нові технології та робочі місця, а підприємства на кшталт ОПЗ знову стануть символами нашої сили, а не негативними новинами."

Після зіткнення з державними структурами та участі в кримінальному провадженні, який ключовий урок ви винесли для себе?

Володимир Колот: Це був непростий досвід, але він навчив нас простої речі -- бізнес потребує не лише капіталу, а й витримки. Ми на власному досвіді побачили, як швидко можуть змінюватися правила, коли політика втручається в економіку; коли адміністративні рішення деформують ринок. Це важливий урок для будь-якого інвестора: в Україні треба не тільки працювати ефективно, а й уміти захищати свій результат.

Олександр Горбуненко: Цей досвід став для мене відображенням України. Ми усвідомили, як сильно наша країна потребує справедливості — простої, людяної, а не лише декларативної. Я зрозумів, що навіть одна команда здатна змінити хід історії цілого підприємства, якщо вона діє з вірою, прозорістю та професіоналізмом. І я знову обрав би цей шлях, навіть усвідомлюючи, скільки несправедливості на нас чекає. Адже ми робили те, що потрібно.