Управлінський розрив: ілюзія автономії. Частина 2
Олександр Бутко – фахівець у сфері корпоративного управління та захисту бізнесу. Він є засновником і керівником агентства CHOICE UKRAINIAN.
Незалежних директорів не існує. Є лише ступені залежності, які ніхто не вимірює.
Близько 85% керівників у радах директорів компаній, що входять до індексу S&P 500 (який охоплює найбільші публічні компанії США), вважаються "незалежними". Цей показник впевнено зростає протягом останніх тридцяти років, що є однією з основних досягнень сучасного корпоративного управління.
А тепер розгляньмо іншу статистику. Лише 22% генеральних директорів стверджують, що отримують дієву підтримку від ради директорів у вирішенні актуальних питань. Ці дані надані компанією Spencer Stuart, яка спеціалізується на підборі керівників, і стосуються 2025 року. Крім того, 55% директорів висловлюють думку, що одного з їхніх колег слід було б замінити.
Різниця між цими цифрами створює ілюзію автономії. Ми витратили три десятиліття на те, щоб укомплектувати ради людьми з відповідними етикетками. Проте ніхто не запитав, чи дійсно ці етикетки сприяють належній поведінці.
У Першій частині я розглядав Девіда Келхуна (David Calhoun), американського керівника, народженого в 1957 році, який займає посаду в Boeing (Boeing Company, США), відомому виробнику авіаційної техніки. Його статус незалежності не викликав жодних заперечень з боку суду Делавера (Delaware Court of Chancery, США), який не ставив під сумнів його формальну незалежність. Проте, суд висловив сумніви щодо його контролю. Це і є основна різниця, на якій базується вся серія: між зовнішнім виглядом управлінських структур та їх фактичним функціонуванням.
Корпоративне управління десятиліттями вдосконалювало input metric (показник на вході: скільки директорів незалежні?) ігноруючи output metric (показник на виході: що ця незалежність виробила?). Ми навчилися рахувати. Не навчилися вимірювати.
Незалежність не binary (бінарна, так/ні). Це gradient (спектр). І цей спектр проходить через три шари, які поточна рамка ледь торкається.
Шар перший: хто призначив "незалежного" керівника?
Процес номінації — це сфера, де справжня незалежність або підтверджується, або підривається. Коли CEO має суттєвий вплив на комітет з номінацій, "незалежний" директор може бути вдячний за своє призначення людині, яку він повинен контролювати. Я спостерігав цей шаблон у численних радах, щоб зрозуміти: він є досить поширеним. Директор відчуває вдячність. CEO це усвідомлює. Проте ніхто не говорить про це відкрито.
У компаніях з контрольним акціонером існує структурна проблема. Контролюючий акціонер має можливість обирати "незалежних" директорів. Дослідження авторів Ferrarini і Filippelli, експертів у галузі європейського корпоративного права, виявило, що в таких умовах незалежні директори здебільшого виконують сигнальну функцію, демонструючи "управлінські практики західного зразка" для інвесторів, а не здійснюють реальний контроль.
Розділ другий: що підлягає вимірюванню, а що ні?
Фактбук корпоративного управління OECD 2025 (звіт Організації економічного співробітництва та розвитку) відзначає, що практично всі юрисдикції вимагають або рекомендують наявність мінімальної кількості незалежних директорів. Однак шість з них мають різні критерії незалежності, які залежать від структури власності. У трьох з цих юрисдикцій (Франція, Ізраїль, США) компанії з високою концентрацією власності підпадають під менш суворі вимоги.
Система сама визнає, що одна модель не працює для всіх. Але замість переосмислення незалежності як спектру, вона просто знижує планку для компаній, де реальний нагляд потрібен найбільше.
Шар третій: яким би було справжнє втілення незалежності?
Якщо перейти від input metrics до output metrics, framework зміниться повністю. Замість "чи цей директор формально незалежний?" питання стануть: чи відводить себе директор від related-party transactions (операцій з пов'язаними сторонами), коли має навіть непрямий зв'язок? Чи проводить рада executive sessions (засідання без менеджменту)? Чи є документальні випадки, коли директор оскаржив рекомендацію CEO? Як довго директор сидить у раді, і з якого моменту tenure (термін перебування) перетворює незалежність на інертність?
Ці запитання оцінюють функціональність, а не зовнішній вигляд. І жодне з них не включене в традиційну звітність з управління.
Глобальна тенденція стає все більш помітною: формальна незалежність управлінських структур збільшується, але реальний вплив незалежних директорів залишається під питанням. В Україні ця проблема набуває додаткового аспекту: у більшості великих підприємств контролюючою стороною є не приватний акціонер, а держава.
Звіт ОЕСР про корпоративне управління державними підприємствами України у 2026 році відображає неоднозначну ситуацію. З одного боку, досягнуто значного прогресу в законодавстві. Закон про державне управління (Закон № 3587-IX) наділив наглядові ради винятковими повноваженнями щодо призначення та звільнення керівників підприємств. Більшість членів наглядових рад великих державних підприємств повинні бути незалежними. Процес відбору передбачає чітко визначені критерії незалежності: заборона на попередню управлінську діяльність, суттєві бізнес-зв'язки та стосунки з контрольними акціонерами. Крім того, введено вимогу щодо фінансової незалежності, відповідно до якої винагорода від ради не може бути єдиним джерелом доходу для директора.
На аркуші, одна з найбільш детальних систем оцінки автономії в даному регіоні.
Тепер перейдемо до практичних аспектів. Організація економічного співробітництва та розвитку (OECD) виявила "постійні затримки у призначеннях, неповні склади рад, тимчасові керівні структури." Деякі ради залишаються без повного комплекту протягом кількох місяців. Тимчасові призначення стають звичною практикою. Комітети з аудиту та управління ризиками не завжди працюють на належному рівні. OECD чітко зазначає: "деякі учасники процесу висловлюють занепокоєння, що процедури відбору часом можуть сприяти кандидатам, які формально відповідають критеріям незалежності, але при цьому залишаються вразливими до зовнішнього впливу."
Окремий випадок, зафіксований в звіті: Нафтогаз (Naftogaz of Ukraine, найбільша державна нафтогазова компанія). Всі члени наглядової ради одночасно входять до стратегічного комітету. OECD оцінила цю практику як таку, що "has not contributed to increasing the board's efficiency" ("не сприяла підвищенню ефективності ради"). По суті, комітетна структура існує формально, а реальні рішення обговорюються в тому ж складі. Форма є, функція відсутня.
Воєнний стан ввів новий рівень складності. Тимчасові повноваження зменшили автономію місцевих рад, викликали правову невизначеність і створили можливості для ad-hoc рішень, що ігнорують звичні процедури управління. OECD пропонує постійно відновлювати повноваження незалежних директорів у міру покращення ситуації.
Проте найбільш захоплюючим аспектом, на який вказує звіт, є контраст між незалежними директорами, які були призначені через конкурсні процедури, та "державними представниками", які обираються за адміністративними ознаками. Незалежні директори, зазвичай, відрізняються вищим рівнем кваліфікації. Однак "державні представники" часто мають значно більший реальний вплив. Тут ми спостерігаємо зіткнення формальної незалежності і реальної влади. Аналогічна ситуація спостерігається і в Boeing, але з іншим контролюючим суб'єктом.
Паралель, яка постійно спливає: суддівська незалежність. Суддю формально призначають через незалежний процес. Конституція гарантує розподіл влад. Ярлик каже "незалежний."
Але хто номінує кандидатів? Які неформальні мережі з'єднують судову і виконавчу владу? В країнах, де президент призначає суддів, незалежність суду визначається не текстом конституції, а реальним балансом сил.
Та сама структура, але з іншим доменом. Основна проблема залишається такою ж: ми прагнемо отримати бінарну відповідь ("незалежний чи ні?"), тоді як реальність є спектром залежностей. Суддя може бути незалежним від держави, але підпадати під вплив медіа. Директор може бути незалежним від генерального директора, проте залежати від міністерства, яке його призначило.
PwC у 2025 виявив, що 55% директорів у S&P 500 вважають, що когось у їхній раді треба замінити. В Україні подібних опитувань серед членів наглядових рад ДП немає. Можливо, це теж показник. Система, яка не запитує своїх учасників про ефективність, навряд чи дізнається відповідь.
Сертифікат незалежності, сертифікат якості (ISO 9001) та сертифікат відповідності. Усі ці документи оцінюють вхідні дані. Чи відповідає структура встановленим стандартам? Так. Але чи функціонує вона належним чином? Це питання, яке сертифікати не піднімають.
Якщо розглядати незалежність як градієнт, а не як бінарну категорію, то потрібно використовувати інші підходи. Необхідно перейти від простих позначок до більш глибоких і важливих запитів. У контексті України це питання стає ще більш актуальним: коли контролююча інстанція — це сама держава, яка одночасно виконує функції регулятора і власника, формальна незалежність без реальних показників ефективності стає лише ілюзією.
Але хто ставить ці питання і хто забезпечує enforcement? Це завдання для Частини 3.
Це друга частина серії "Прогалини в управлінні". Перша частина: Людина на обох берегах прірви.
