Партнёр на зарплате? Финансовые взаимоотношения партнёров с точки зрения непосредственных участников
Ксения Забродская, редактор Pravotoday
Как правило, взаимоотношения партнёров, а тем более финансовые – тайна за семью печатями любой юридической фирмы, особенно для тех, кто любопытствует извне. Кто-то держит партнёров на зарплате и не скрывает этого, называя такого партнёра «ассоциированный партнёр», кто-то гордо называет коллегу партнёром, тем не менее скрывая от посторонних глаз подводные камни его статуса, а у кого-то информация о взаимоотношениях партнёров доступна только работникам фирмы, и это называется модным нынче в современном политикуме словом «прозрачность». Мало кто готов поделиться информацией о реальном положении дел.
Тем более интересно узнать то самое сокровенное, о чём – не без ширмы отстранённости, конечно – рассказали самые смелые из наших респондентов. Итак, мы задали следующие вопросы:
1. Должна ли у партнера быть какая-то гарантированная зарплата, выплачиваемая независимо от финансовых результатов за конкретный период?
2. Должна ли чистая прибыль делиться между всеми партнерами поровну? Если нет, то какие факторы могут влиять на размер доли партнера в чистой прибыли:
Как правило, взаимоотношения партнёров, а тем более финансовые – тайна за семью печатями любой юридической фирмы, особенно для тех, кто любопытствует извне. Кто-то держит партнёров на зарплате и не скрывает этого, называя такого партнёра «ассоциированный партнёр», кто-то гордо называет коллегу партнёром, тем не менее скрывая от посторонних глаз подводные камни его статуса, а у кого-то информация о взаимоотношениях партнёров доступна только работникам фирмы, и это называется модным нынче в современном политикуме словом «прозрачность». Мало кто готов поделиться информацией о реальном положении дел.
Тем более интересно узнать то самое сокровенное, о чём – не без ширмы отстранённости, конечно – рассказали самые смелые из наших респондентов. Итак, мы задали следующие вопросы:
1. Должна ли у партнера быть какая-то гарантированная зарплата, выплачиваемая независимо от финансовых результатов за конкретный период?
2. Должна ли чистая прибыль делиться между всеми партнерами поровну? Если нет, то какие факторы могут влиять на размер доли партнера в чистой прибыли:
- партнерский стаж в компании;
- финансовый результат для компании от сопровождаемых партнером проектов;
- количество времени, которое тратится на продвижение компании и т. д.
3. Можно ли привязать вознаграждение партнера в процентах к принесенным им деньгам в компанию?
Ответы на них предоставлены ниже.
Евгения Дербал, партнер Адвокатской конторы «Коннов и Созановский»
www.konnov.com
Безусловно, каждая юридическая фирма по-своему решает эти вопросы. С моей точки зрения, партнер юридической фирмы является таким же сотрудником, как и другие члены юридического коллектива. Он выполняет юридическую работу, встречается с клиентами, участвует в семинарах и конференциях, выполняет управленческо-административные функции. Поэтому часть оплаты его труда должна быть гарантирована независимо от финансовых результатов деятельности фирмы.
Размер гарантированной заработной платы каждая фирма определяет на свое усмотрение. Кроме гарантированной части зарплаты, партнер имеет также право на получение доли в заработанной фирмой прибыли. Прибыль не должна делиться поровну. При определении доли партнера в прибыли во внимание должен, в первую очередь, приниматься размер средств, заработанных практикой конкретного партнера. У каждого партнера есть свой минимальный финансовый план (своя выработка) на финансовый год, который партнер должен выполнить в любом случае. Право на получение доли в прибыли возникает не за выполнение минимального финансового плана, а за достижение конкретного показателя, определенного партнерами заранее на год. Предположим этот показатель должен на 20-30% превышать минимальный финансовый план.
Партнерский стаж, с моей точки зрения, не должен влиять на распределение прибыли. Продвижение компании на рынке, создание положительного имиджа, укрепление позиций фирмы в новых практиках и за границей, безусловно, должны поощряться. Для этого имеет смысл создавать определенный денежный фонд, подлежащий распределению по итогам года между партнерами, которые наиболее способствовали развитию фирмы.
Денис Лысенко, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»
www.kisilandpartners.com
1. В целом, в юридических фирмах возможно и практикуется деление партнеров на две категории – т.наз. equity партнеры («партнеры-собственники») и партнеры с гарантированным (либо фиксированным) доходом (non-equity).
Для первой категории (equity партнеры) любые периодические выплаты носят характер распределения прибыли – либо авансового (ежемесячно либо ежеквартально), либо окончательного по результатам отчетного финансового периода (как правило – календарного года). Особенностью статуса партнеров-собственников является принятие ими на себя всех рисков, связанных с прибыльностью/финансовыми результатами юридического бизнеса. Поэтому, по сути, для партнеров-собственников не существует «гарантированной зарплаты», а в случае если по итогам финансового периода авансовые выплаты партнерам превысили уровень прибыли фирмы, то партнеры могут быть вынуждены частично возвращать распределенную таким образом прибыль в фирму для поддержания ее операционной деятельности.
Партнеры с гарантированным (фиксированным) доходом, как правило, не участвуют в принятии ряда управленческих решений касающихся финансовой составляющей юридического бизнеса, и не несут ответственности за финансовый результат наравне с партнерами-собственниками. Следовательно, их вознаграждение может быть (при наличии соответствующей договоренности с партнерством) зафиксировано на определенном уровне и, таким образом, «прогарантировано» партнерами-собственниками.
2. Существует относительно небольшое количество юридических фирм, в которых прибыль делится между партнерами поровну. Естественными ограничителями выступает необходимость более динамичного роста объемов бизнеса и соответствующего расширения круга партнеров, а также связанные с равным распределением прибыли факторы наличия/отсутствия достаточной мотивации / возможностей у разных партнеров работать с одинаковой (или хотя бы – сопоставимой) эффективностью.
В большинстве современных юридических фирм финансовые взаимоотношения между партнерами строятся на основе системы «lockstep» (старшинства, учитывающего в первую очередь партнерский стаж), с определенными модификациями – например, с выделением определенной части дохода для распределения между партнерами в зависимости от их финансовой эффективности и оценки выполнения согласованных нефинансовых критериев партнерства (BD/PR, HR, кросс-селлинг и пр.). Эта модель продолжает оставаться наиболее популярной, т.к. является достаточно гибкой для того, чтобы сбалансировать интересы партнеров с разными типами вклада в результаты и обеспечить устойчивый рост бизнеса.
В ряде случаев в формуле распределения прибыли доминирует вклад партнеров в финансовый результат юридического бизнеса (т.наз. система «eat what you kill»), которая однако требует соответствующей корпоративной культуры.
3. Вознаграждение партнера может быть и, как правило - фактически привязано к объему сгенерированного им бизнеса для юридической фирмы. При этом, соответствующая привязка может быть непосредственно выражена в процентах к выручке партнера (его группы) только при достаточно простой структуре юридической фирмы и небольшом количестве партнеров (как правило, до 5 человек). По мере роста юридической фирмы, формула вознаграждения партнеров за их вклад в финансовый результат усложняется и не может эффективно работать в отрыве от других показателей (партнерский стаж, результаты оценки партнера по нефинансовым критериям – напр., управленческие навыки, PR/BD, HR и пр.).
Илья Костин, старший партнер юридической компании «Правовой Альянс»
www.l-a.com.ua
1. Все зависит от компании и состояния финансов. Думаю, что это неверный путь в период развития юридической компании. Заработал - получил. Это правильный и честный подход. В этом случае не нужно выдумывать сложные схемы оценки эффективности партнеров.
2. Опять же, невозможно ответить однозначно. Степень доверия партнеров, уровень их самоотверженной отдачи на благо Компании, все это дает основания распределять прибыль поровну. Но грань тонка.
Думаю, что все факторы важны при определении доли партнера. Но я бы изменил очередность:
1. Финансовый результат для компании от сопровождаемых партнером проектов;
2. Количество времени, которое тратится на продвижение компании и т. д.;
3. Партнерский стаж в компании.
3. Привязывать вознаграждение партнера в процентах к принесенным им деньгам в компанию можно и нужно.
Елена Вольская, управляющий партнер и директор, EBS
www.ebskiev.com
1. Да, по по-моему мнению, должна быть гарантированная зарплата. При этом, для партнеров с разным статусом (equity and salary) ее уровень может варьироваться. В любом случае, при наличии гарантированной зарплаты упор для партнера должен делаться все-таки на доходностью проектов и прибыль, нежели на гарантированную зарплату.
2. Я не считаю, что чистая прибыль должна делиться между партнерами поровну. Если речь идет о так называемых salary partners, то % от чистой прибыли в данном случае - это и есть партнерский бонус, и зарабатывается он партнерами по-разному. Если речь идет об equity partners - то здесь есть % от чистой прибыли как партнерский бонус или другие виды бонуса, и уже потом то, что остается после выплаты всех партнерских бонусов как чистая прибыль, которая распределяется между equity partners, может делиться пропорционально долям партнеров. Однако, и тут возможны вариации, такие, например, как влияние стажа в компании.
Такие критерии, как доходность партнера и его практики, участие в продвижении бизнеса, и т.д. скорее влияют на сам размер партнерского бонуса, и они должны быть четко прописаны и определен вес каждого из этих критериев.
3. Деньги в компанию приходят от партнера как в виде нового бизнеса для компании (т.е. партнер приносит бизнес в свою практику, и в практику другого партнера), так и в виде выполненных проектов и предоставленных услуг. В любом случае, деньги, которые партнер приносит в компанию, однозначно влияют на размер его компенсации, однако, могут быть не единственным фактором, т.к. поощрять нужно и результат, и усилия, т.е. процесс, а процесс и результат иногда могут быть разорваны во времени.
Дмитрий Некрестьянов, к.ю.н., заместитель генерального директора юридической фирмы «Адвокат ФРЕММ» (Санкт-Петербург)
www.fremm.ru
Вознаграждение партнера это всегда попытка достичь баланс между ролью партнера как совладельца бизнеса, и его ролью как профессионального юриста, составляющего структурную единицу юридической фирмы.
С учетом сроков реализации большинства проектов по оказанию услуг представляется нецелесообразным подводить финансовую статистику по доходам на партнера ежемесячно, так как это ориентирует их на участие в краткосрочных проектах (принцип «деньги здесь и сейчас» замещает заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с клиентами). Если финансовые результаты и распределение прибыли не осуществляется ежемесячно, то для партнера становится актуальным вопрос получения средств на текущее существование. В условиях нестабильности рынка психологически сложным является самоубеждение, что «по итогам года я получу все с лихвой», так как всегда остается место для мысли «а если до конца года я перейду в другую фирму или результаты будут негативными».
В итоге наиболее верным подходом представляется выплата всем партнерам ежемесячного вознаграждения (зарплаты) вне зависимости от финансовых результатов за месяц. Сложнее с вопросом об учете этих сумм в итогах года – существует два подхода:
Деление прибыли между партнерами поровну возможно, но недостаток очевиден – всегда есть вероятность восприятия такого распределения прибыли как несправедливого («я сгенерировал больше клиентов для фирмы», «я заработал больше всех денег для фирмы»). Эта система стимулирует партнеров только при их крайне высокой степени самоорганизованности и восприятии себя как неотъемлемой части фирмы, что больше характерно для первоначальных партнеров фирмы.
Вообще использование любого критерия оценки вклада партнера в отдельности дает существенный перекос в развитии фирмы: если во главу угла ставятся только заработанные деньги, то в загоне будет воспитание новых кадров и административная работа (зачем тратить на это время, если можно выставлять к оплате часы?); если только стаж в компании, то страдает эффективность труда (я здесь уже 15 лет и могу себе позволить ничего не делать, но получать деньги); если затраты времени на продвижение компании, то можно в какой-то момент забыть, что надо заниматься и клиентской работой.
Представляется, что должна быть система параметров (стаж, доходы за год, сгенерированные заказы, развитие бизнеса, обучение младшего персонала, административные функции), каждому из которых должно быть присвоено определенное значение, и совокупность которых должна стать базой для расчета доли участия в прибыли. Возникает вопрос «а судьи кто?», на который мировой опыт нам говорит, что таковыми могут быть другие партнеры (т.е. взаимная оценка) либо специальные люди (т.е. оценочный комитет). Первый вариант применим при незначительном числе партнеров, а второй – при наличии нескольких офисов либо значительном числе партнеров. Несомненно, важным является установление четких правил игры – система оценок должна быть понятна каждому партнеру и систематизирована.
Следует отметить, что простое привязывание бонуса партнера к количеству принесенных им денег в фирму разрушает ее, так как фактически вы получаете совокупность частных практик, где каждый занимается своим и не хочет делиться проектами. Через какое-то время партнер осознает, что он может получать не процент от принесенных в компанию денег, а все деньги – ведь именно он их зарабатывает, т.е. это путь никуда…
Артем Атепалихин, управляющий партнер консалтинговой компании «TOPLawyer»
www.TOPLawyer.com.ua
Термин «партнер юридической фирмы» – неслучаен, поскольку подавляющее число западных, в том числе американских юрфирм, основаны в форме партнерства. Юридический статус «партнер» сформировался под влиянием законодательства и прецедентного права системы англосаксонского права, где он и функционирует. Так, под «партнерством» понимают форму предпринимательской деятельности в виде объединения (ассоциации) двух или более лиц (партнеров), которые совместно осуществляют коммерческую деятельность. Лично у меня при упоминании слова «партнер» возникают ассоциации с такими понятиями, как честность, порядочность, ответственность.
Сразу хочу сделать первый вывод: если украинские юрфирмы созданы в форме хозяйственных обществ, в частности обществ с ограниченной ответственностью, то их участники не могут считаться «партнерами» в классическом понимании понятия «партнерство». Хотя с окончательными выводами торопиться не стоит, поскольку единого понимания того, что такое «юридическая фирма» в организационном аспекте, нет. Ключевой же особенностью юрфирмы можно назвать то, что это традиционная форма предоставления правовых услуг в сфере частной юрпрактики.
На мой взгляд, партнерство в юрфирме – это прежде всего бизнес, а уже потом осуществление профессиональной деятельности. Так, если раньше партнерство представлялось как форма «общества», «братства», а юрфирма скорее походила на профессиональную семью, то сейчас в мире доминирует представление о юрфирме, как о «бизнесе», где общий интерес подчинен интересам индивидуальным. Если раньше действовала формула «один для всех, все для одного», то сейчас, можно предположить, действует формула «каждый за себя, но все вместе».
Именно такое изменение акцента в сути партнерства и повлекло трансформацию: от «унитарного» до «федерального» партнерства, что и отразилось в системе двухуровневого партнерства, когда крупные юрфирмы кроме партнеров-совладельцев (паевых партнеров) имеют и второй уровень – тоже партнеров, но не совладельцев (непаевых партнеров). Главный резон введения двухуровневого партнерства – экономический: чем меньше совладельцев, тем больше у них доходов на одного из суммы общего дохода, принесенного эффективно работающими наемными работниками, которые стремятся стать совладельцами. Рационализация системы двухуровневого партнерства обнаружила немало второстепенных резонов в пользу ее внедрения.
Я считаю, что чем больше доход юрфирмы, тем больше вероятность введения в ней двухуровневой системы партнерства. При этом главное помнить: ответственность и мобильность – это ключевой внутренний вопрос любого вида партнерства. Надежность партнера – это свойство, проявляющееся в способности реализации сотрудничества при определенных условиях внешней среды, а также количественная и качественная оценка партнера, выражающаяся в таких параметрах, как финансовые показатели фирмы, ее деловая репутация, способность точно и вовремя выполнять взятые на себя обязательства и так далее. Мы прекрасно понимаем, что за правовое заключение или юридический аудит отвечает юридическая фирма, но при этом поскольку каждый партнер отвечает за фирму, из этого следует ответственность партнеров – координация вместо субординации.
Факторы целесообразности привлечения партнеров
1) Предотвращение оттока опытных специалистов
2) Генерация дохода
3) Оптимизация управления персоналом
Профессиональные качества партнера
1) Профессиональный опыт (практика)
2) Личный авторитет среди клиентов/коллег
3) Стаж работы в фирме
4) Умение привлекать клиентов
5) Навыки ведения и руководства проектами
Виктор Мороз, генеральный директор и управляющий партнер ООО «Правовая гильдия «ВикториАл»
www.e-lawyer.com.ua
Тема построения финансовых отношений между партнерами юридической компании является одной из важнейших тем успешного развития юридического бизнеса, организованного на системе партнерства. Любому из нас хочется самореализоваться, в том числе и путем финансовой самореализации.
На мой взгляд, система финансовых отношений между партнерами должна организовываться по их взаимному согласию. В нашей компании сотрудник является наиболее ценным активом и поэтому партнеры компании кроме процента, который они получают в зависимости от финансовых результатов компании за определенный период и их вклада в эти результаты, получают стабильную заработную плату, что позволяет им быть уверенными в своем завтрашнем дне.
Относительно возможности разделения чистой прибыли между партнерами поровну, лично я такой вариант не поддерживаю. И считаю, что партнер может получать свой процент от прибыли соразмерно своему вкладу в развитие компании. Факторами, определяющими процент чистой прибыли, которую получит партнер, могут определять его вклад в уставной капитал компании, привлечение им новых клиентов, которые принесут компании прибыль, вклад в развитие и укрепление позитивного имиджа компании. Партнерский стаж в компании также является достаточно важным критерием для определения процентной части от чистой прибыли, получаемой партнеры, однако, на мой взгляд не может быть основополагающим, поскольку не исключена ситуация, когда вновь прошедший партнер принесет компании больше прибыли или укрепит позитивную репутацию компании более, чем партнер, работающий в компании не первый год, что не может остаться незамеченным и неучтенным.
Информационный юридический портал Pravotoday выражает благодарность всем респондентам, выступившим экспертами по данной тематике. Приглашаем всех желающих присоединиться к дискуссии на заданную тему в комментариях под этим материалом.
Ответы на них предоставлены ниже.
Евгения Дербал, партнер Адвокатской конторы «Коннов и Созановский»
www.konnov.com
Безусловно, каждая юридическая фирма по-своему решает эти вопросы. С моей точки зрения, партнер юридической фирмы является таким же сотрудником, как и другие члены юридического коллектива. Он выполняет юридическую работу, встречается с клиентами, участвует в семинарах и конференциях, выполняет управленческо-административные функции. Поэтому часть оплаты его труда должна быть гарантирована независимо от финансовых результатов деятельности фирмы.
Размер гарантированной заработной платы каждая фирма определяет на свое усмотрение. Кроме гарантированной части зарплаты, партнер имеет также право на получение доли в заработанной фирмой прибыли. Прибыль не должна делиться поровну. При определении доли партнера в прибыли во внимание должен, в первую очередь, приниматься размер средств, заработанных практикой конкретного партнера. У каждого партнера есть свой минимальный финансовый план (своя выработка) на финансовый год, который партнер должен выполнить в любом случае. Право на получение доли в прибыли возникает не за выполнение минимального финансового плана, а за достижение конкретного показателя, определенного партнерами заранее на год. Предположим этот показатель должен на 20-30% превышать минимальный финансовый план.
Партнерский стаж, с моей точки зрения, не должен влиять на распределение прибыли. Продвижение компании на рынке, создание положительного имиджа, укрепление позиций фирмы в новых практиках и за границей, безусловно, должны поощряться. Для этого имеет смысл создавать определенный денежный фонд, подлежащий распределению по итогам года между партнерами, которые наиболее способствовали развитию фирмы.
Денис Лысенко, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»
www.kisilandpartners.com
1. В целом, в юридических фирмах возможно и практикуется деление партнеров на две категории – т.наз. equity партнеры («партнеры-собственники») и партнеры с гарантированным (либо фиксированным) доходом (non-equity).
Для первой категории (equity партнеры) любые периодические выплаты носят характер распределения прибыли – либо авансового (ежемесячно либо ежеквартально), либо окончательного по результатам отчетного финансового периода (как правило – календарного года). Особенностью статуса партнеров-собственников является принятие ими на себя всех рисков, связанных с прибыльностью/финансовыми результатами юридического бизнеса. Поэтому, по сути, для партнеров-собственников не существует «гарантированной зарплаты», а в случае если по итогам финансового периода авансовые выплаты партнерам превысили уровень прибыли фирмы, то партнеры могут быть вынуждены частично возвращать распределенную таким образом прибыль в фирму для поддержания ее операционной деятельности.
Партнеры с гарантированным (фиксированным) доходом, как правило, не участвуют в принятии ряда управленческих решений касающихся финансовой составляющей юридического бизнеса, и не несут ответственности за финансовый результат наравне с партнерами-собственниками. Следовательно, их вознаграждение может быть (при наличии соответствующей договоренности с партнерством) зафиксировано на определенном уровне и, таким образом, «прогарантировано» партнерами-собственниками.
2. Существует относительно небольшое количество юридических фирм, в которых прибыль делится между партнерами поровну. Естественными ограничителями выступает необходимость более динамичного роста объемов бизнеса и соответствующего расширения круга партнеров, а также связанные с равным распределением прибыли факторы наличия/отсутствия достаточной мотивации / возможностей у разных партнеров работать с одинаковой (или хотя бы – сопоставимой) эффективностью.
В большинстве современных юридических фирм финансовые взаимоотношения между партнерами строятся на основе системы «lockstep» (старшинства, учитывающего в первую очередь партнерский стаж), с определенными модификациями – например, с выделением определенной части дохода для распределения между партнерами в зависимости от их финансовой эффективности и оценки выполнения согласованных нефинансовых критериев партнерства (BD/PR, HR, кросс-селлинг и пр.). Эта модель продолжает оставаться наиболее популярной, т.к. является достаточно гибкой для того, чтобы сбалансировать интересы партнеров с разными типами вклада в результаты и обеспечить устойчивый рост бизнеса.
В ряде случаев в формуле распределения прибыли доминирует вклад партнеров в финансовый результат юридического бизнеса (т.наз. система «eat what you kill»), которая однако требует соответствующей корпоративной культуры.
3. Вознаграждение партнера может быть и, как правило - фактически привязано к объему сгенерированного им бизнеса для юридической фирмы. При этом, соответствующая привязка может быть непосредственно выражена в процентах к выручке партнера (его группы) только при достаточно простой структуре юридической фирмы и небольшом количестве партнеров (как правило, до 5 человек). По мере роста юридической фирмы, формула вознаграждения партнеров за их вклад в финансовый результат усложняется и не может эффективно работать в отрыве от других показателей (партнерский стаж, результаты оценки партнера по нефинансовым критериям – напр., управленческие навыки, PR/BD, HR и пр.).
Илья Костин, старший партнер юридической компании «Правовой Альянс»
www.l-a.com.ua
1. Все зависит от компании и состояния финансов. Думаю, что это неверный путь в период развития юридической компании. Заработал - получил. Это правильный и честный подход. В этом случае не нужно выдумывать сложные схемы оценки эффективности партнеров.
2. Опять же, невозможно ответить однозначно. Степень доверия партнеров, уровень их самоотверженной отдачи на благо Компании, все это дает основания распределять прибыль поровну. Но грань тонка.
Думаю, что все факторы важны при определении доли партнера. Но я бы изменил очередность:
1. Финансовый результат для компании от сопровождаемых партнером проектов;
2. Количество времени, которое тратится на продвижение компании и т. д.;
3. Партнерский стаж в компании.
3. Привязывать вознаграждение партнера в процентах к принесенным им деньгам в компанию можно и нужно.
Елена Вольская, управляющий партнер и директор, EBS
www.ebskiev.com
1. Да, по по-моему мнению, должна быть гарантированная зарплата. При этом, для партнеров с разным статусом (equity and salary) ее уровень может варьироваться. В любом случае, при наличии гарантированной зарплаты упор для партнера должен делаться все-таки на доходностью проектов и прибыль, нежели на гарантированную зарплату.
2. Я не считаю, что чистая прибыль должна делиться между партнерами поровну. Если речь идет о так называемых salary partners, то % от чистой прибыли в данном случае - это и есть партнерский бонус, и зарабатывается он партнерами по-разному. Если речь идет об equity partners - то здесь есть % от чистой прибыли как партнерский бонус или другие виды бонуса, и уже потом то, что остается после выплаты всех партнерских бонусов как чистая прибыль, которая распределяется между equity partners, может делиться пропорционально долям партнеров. Однако, и тут возможны вариации, такие, например, как влияние стажа в компании.
Такие критерии, как доходность партнера и его практики, участие в продвижении бизнеса, и т.д. скорее влияют на сам размер партнерского бонуса, и они должны быть четко прописаны и определен вес каждого из этих критериев.
3. Деньги в компанию приходят от партнера как в виде нового бизнеса для компании (т.е. партнер приносит бизнес в свою практику, и в практику другого партнера), так и в виде выполненных проектов и предоставленных услуг. В любом случае, деньги, которые партнер приносит в компанию, однозначно влияют на размер его компенсации, однако, могут быть не единственным фактором, т.к. поощрять нужно и результат, и усилия, т.е. процесс, а процесс и результат иногда могут быть разорваны во времени.
Дмитрий Некрестьянов, к.ю.н., заместитель генерального директора юридической фирмы «Адвокат ФРЕММ» (Санкт-Петербург)
www.fremm.ru
Вознаграждение партнера это всегда попытка достичь баланс между ролью партнера как совладельца бизнеса, и его ролью как профессионального юриста, составляющего структурную единицу юридической фирмы.
С учетом сроков реализации большинства проектов по оказанию услуг представляется нецелесообразным подводить финансовую статистику по доходам на партнера ежемесячно, так как это ориентирует их на участие в краткосрочных проектах (принцип «деньги здесь и сейчас» замещает заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с клиентами). Если финансовые результаты и распределение прибыли не осуществляется ежемесячно, то для партнера становится актуальным вопрос получения средств на текущее существование. В условиях нестабильности рынка психологически сложным является самоубеждение, что «по итогам года я получу все с лихвой», так как всегда остается место для мысли «а если до конца года я перейду в другую фирму или результаты будут негативными».
В итоге наиболее верным подходом представляется выплата всем партнерам ежемесячного вознаграждения (зарплаты) вне зависимости от финансовых результатов за месяц. Сложнее с вопросом об учете этих сумм в итогах года – существует два подхода:
- при распределении прибыли партнеры получают свой заранее оговоренный процент прибыли, а ранее выплаченная зарплата признается авансовой выплатой, т.е. итоговый годовой бонус составляет еще не выплаченная разница;
- выплаченная партнерам зарплата входит в состав общих расходов организации и не учитывается при расчете и распределении прибыли по партнерам.
Деление прибыли между партнерами поровну возможно, но недостаток очевиден – всегда есть вероятность восприятия такого распределения прибыли как несправедливого («я сгенерировал больше клиентов для фирмы», «я заработал больше всех денег для фирмы»). Эта система стимулирует партнеров только при их крайне высокой степени самоорганизованности и восприятии себя как неотъемлемой части фирмы, что больше характерно для первоначальных партнеров фирмы.
Вообще использование любого критерия оценки вклада партнера в отдельности дает существенный перекос в развитии фирмы: если во главу угла ставятся только заработанные деньги, то в загоне будет воспитание новых кадров и административная работа (зачем тратить на это время, если можно выставлять к оплате часы?); если только стаж в компании, то страдает эффективность труда (я здесь уже 15 лет и могу себе позволить ничего не делать, но получать деньги); если затраты времени на продвижение компании, то можно в какой-то момент забыть, что надо заниматься и клиентской работой.
Представляется, что должна быть система параметров (стаж, доходы за год, сгенерированные заказы, развитие бизнеса, обучение младшего персонала, административные функции), каждому из которых должно быть присвоено определенное значение, и совокупность которых должна стать базой для расчета доли участия в прибыли. Возникает вопрос «а судьи кто?», на который мировой опыт нам говорит, что таковыми могут быть другие партнеры (т.е. взаимная оценка) либо специальные люди (т.е. оценочный комитет). Первый вариант применим при незначительном числе партнеров, а второй – при наличии нескольких офисов либо значительном числе партнеров. Несомненно, важным является установление четких правил игры – система оценок должна быть понятна каждому партнеру и систематизирована.
Следует отметить, что простое привязывание бонуса партнера к количеству принесенных им денег в фирму разрушает ее, так как фактически вы получаете совокупность частных практик, где каждый занимается своим и не хочет делиться проектами. Через какое-то время партнер осознает, что он может получать не процент от принесенных в компанию денег, а все деньги – ведь именно он их зарабатывает, т.е. это путь никуда…
Артем Атепалихин, управляющий партнер консалтинговой компании «TOPLawyer»
www.TOPLawyer.com.ua
Термин «партнер юридической фирмы» – неслучаен, поскольку подавляющее число западных, в том числе американских юрфирм, основаны в форме партнерства. Юридический статус «партнер» сформировался под влиянием законодательства и прецедентного права системы англосаксонского права, где он и функционирует. Так, под «партнерством» понимают форму предпринимательской деятельности в виде объединения (ассоциации) двух или более лиц (партнеров), которые совместно осуществляют коммерческую деятельность. Лично у меня при упоминании слова «партнер» возникают ассоциации с такими понятиями, как честность, порядочность, ответственность.
Сразу хочу сделать первый вывод: если украинские юрфирмы созданы в форме хозяйственных обществ, в частности обществ с ограниченной ответственностью, то их участники не могут считаться «партнерами» в классическом понимании понятия «партнерство». Хотя с окончательными выводами торопиться не стоит, поскольку единого понимания того, что такое «юридическая фирма» в организационном аспекте, нет. Ключевой же особенностью юрфирмы можно назвать то, что это традиционная форма предоставления правовых услуг в сфере частной юрпрактики.
На мой взгляд, партнерство в юрфирме – это прежде всего бизнес, а уже потом осуществление профессиональной деятельности. Так, если раньше партнерство представлялось как форма «общества», «братства», а юрфирма скорее походила на профессиональную семью, то сейчас в мире доминирует представление о юрфирме, как о «бизнесе», где общий интерес подчинен интересам индивидуальным. Если раньше действовала формула «один для всех, все для одного», то сейчас, можно предположить, действует формула «каждый за себя, но все вместе».
Именно такое изменение акцента в сути партнерства и повлекло трансформацию: от «унитарного» до «федерального» партнерства, что и отразилось в системе двухуровневого партнерства, когда крупные юрфирмы кроме партнеров-совладельцев (паевых партнеров) имеют и второй уровень – тоже партнеров, но не совладельцев (непаевых партнеров). Главный резон введения двухуровневого партнерства – экономический: чем меньше совладельцев, тем больше у них доходов на одного из суммы общего дохода, принесенного эффективно работающими наемными работниками, которые стремятся стать совладельцами. Рационализация системы двухуровневого партнерства обнаружила немало второстепенных резонов в пользу ее внедрения.
Я считаю, что чем больше доход юрфирмы, тем больше вероятность введения в ней двухуровневой системы партнерства. При этом главное помнить: ответственность и мобильность – это ключевой внутренний вопрос любого вида партнерства. Надежность партнера – это свойство, проявляющееся в способности реализации сотрудничества при определенных условиях внешней среды, а также количественная и качественная оценка партнера, выражающаяся в таких параметрах, как финансовые показатели фирмы, ее деловая репутация, способность точно и вовремя выполнять взятые на себя обязательства и так далее. Мы прекрасно понимаем, что за правовое заключение или юридический аудит отвечает юридическая фирма, но при этом поскольку каждый партнер отвечает за фирму, из этого следует ответственность партнеров – координация вместо субординации.
Факторы целесообразности привлечения партнеров
1) Предотвращение оттока опытных специалистов
2) Генерация дохода
3) Оптимизация управления персоналом
Профессиональные качества партнера
1) Профессиональный опыт (практика)
2) Личный авторитет среди клиентов/коллег
3) Стаж работы в фирме
4) Умение привлекать клиентов
5) Навыки ведения и руководства проектами
Виктор Мороз, генеральный директор и управляющий партнер ООО «Правовая гильдия «ВикториАл»
www.e-lawyer.com.ua
Тема построения финансовых отношений между партнерами юридической компании является одной из важнейших тем успешного развития юридического бизнеса, организованного на системе партнерства. Любому из нас хочется самореализоваться, в том числе и путем финансовой самореализации.
На мой взгляд, система финансовых отношений между партнерами должна организовываться по их взаимному согласию. В нашей компании сотрудник является наиболее ценным активом и поэтому партнеры компании кроме процента, который они получают в зависимости от финансовых результатов компании за определенный период и их вклада в эти результаты, получают стабильную заработную плату, что позволяет им быть уверенными в своем завтрашнем дне.
Относительно возможности разделения чистой прибыли между партнерами поровну, лично я такой вариант не поддерживаю. И считаю, что партнер может получать свой процент от прибыли соразмерно своему вкладу в развитие компании. Факторами, определяющими процент чистой прибыли, которую получит партнер, могут определять его вклад в уставной капитал компании, привлечение им новых клиентов, которые принесут компании прибыль, вклад в развитие и укрепление позитивного имиджа компании. Партнерский стаж в компании также является достаточно важным критерием для определения процентной части от чистой прибыли, получаемой партнеры, однако, на мой взгляд не может быть основополагающим, поскольку не исключена ситуация, когда вновь прошедший партнер принесет компании больше прибыли или укрепит позитивную репутацию компании более, чем партнер, работающий в компании не первый год, что не может остаться незамеченным и неучтенным.
Информационный юридический портал Pravotoday выражает благодарность всем респондентам, выступившим экспертами по данной тематике. Приглашаем всех желающих присоединиться к дискуссии на заданную тему в комментариях под этим материалом.
