Партнёр на зарплате? Финансовые взаимоотношения партнёров с точки зрения непосредственных участников
Ксения Забродская, редактор Pravotoday
Какправило, взаимоотношения партнёров, а тем более финансовые – тайна засемью печатями любой юридической фирмы, особенно для тех, ктолюбопытствует извне. Кто-то держит партнёров на зарплате и не скрываетэтого, называя такого партнёра «ассоциированный партнёр», кто-то гордоназывает коллегу партнёром, тем не менее скрывая от посторонних глазподводные камни его статуса, а у кого-то информация о взаимоотношенияхпартнёров доступна только работникам фирмы, и это называется моднымнынче в современном политикуме словом «прозрачность». Мало кто готовподелиться информацией о реальном положении дел.
Тем болееинтересно узнать то самое сокровенное, о чём – не без ширмыотстранённости, конечно – рассказали самые смелые из нашихреспондентов. Итак, мы задали следующие вопросы:
1. Должна ли упартнера быть какая-то гарантированная зарплата, выплачиваемаянезависимо от финансовых результатов за конкретный период?
2.Должна ли чистая прибыль делиться между всеми партнерами поровну? Еслинет, то какие факторы могут влиять на размер доли партнера в чистойприбыли:
Какправило, взаимоотношения партнёров, а тем более финансовые – тайна засемью печатями любой юридической фирмы, особенно для тех, ктолюбопытствует извне. Кто-то держит партнёров на зарплате и не скрываетэтого, называя такого партнёра «ассоциированный партнёр», кто-то гордоназывает коллегу партнёром, тем не менее скрывая от посторонних глазподводные камни его статуса, а у кого-то информация о взаимоотношенияхпартнёров доступна только работникам фирмы, и это называется моднымнынче в современном политикуме словом «прозрачность». Мало кто готовподелиться информацией о реальном положении дел.
Тем болееинтересно узнать то самое сокровенное, о чём – не без ширмыотстранённости, конечно – рассказали самые смелые из нашихреспондентов. Итак, мы задали следующие вопросы:
1. Должна ли упартнера быть какая-то гарантированная зарплата, выплачиваемаянезависимо от финансовых результатов за конкретный период?
2.Должна ли чистая прибыль делиться между всеми партнерами поровну? Еслинет, то какие факторы могут влиять на размер доли партнера в чистойприбыли:
- партнерский стаж в компании;
- финансовый результат для компании от сопровождаемых партнером проектов;
- количество времени, которое тратится на продвижение компании и т. д.
3. Можно ли привязать вознаграждение партнера в процентах к принесенным им деньгам в компанию?
Ответы на них предоставлены ниже.
Евгения Дербал, партнер Адвокатской конторы «Коннов и Созановский»
www.konnov.com
Безусловно,каждая юридическая фирма по-своему решает эти вопросы. С моей точкизрения, партнер юридической фирмы является таким же сотрудником, как идругие члены юридического коллектива. Он выполняет юридическую работу,встречается с клиентами, участвует в семинарах и конференциях,выполняет управленческо-административные функции. Поэтому часть оплатыего труда должна быть гарантирована независимо от финансовыхрезультатов деятельности фирмы.
Размер гарантированнойзаработной платы каждая фирма определяет на свое усмотрение. Кромегарантированной части зарплаты, партнер имеет также право на получениедоли в заработанной фирмой прибыли. Прибыль не должна делиться поровну.При определении доли партнера в прибыли во внимание должен, в первуюочередь, приниматься размер средств, заработанных практикой конкретногопартнера. У каждого партнера есть свой минимальный финансовый план(своя выработка) на финансовый год, который партнер должен выполнить влюбом случае. Право на получение доли в прибыли возникает не завыполнение минимального финансового плана, а за достижение конкретногопоказателя, определенного партнерами заранее на год. Предположим этотпоказатель должен на 20-30% превышать минимальный финансовый план.
Партнерскийстаж, с моей точки зрения, не должен влиять на распределение прибыли.Продвижение компании на рынке, создание положительного имиджа,укрепление позиций фирмы в новых практиках и за границей, безусловно,должны поощряться. Для этого имеет смысл создавать определенныйденежный фонд, подлежащий распределению по итогам года междупартнерами, которые наиболее способствовали развитию фирмы.
Денис Лысенко, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»
www.kisilandpartners.com
1.В целом, в юридических фирмах возможно и практикуется деление партнеровна две категории – т.наз. equity партнеры («партнеры-собственники») ипартнеры с гарантированным (либо фиксированным) доходом (non-equity).
Дляпервой категории (equity партнеры) любые периодические выплаты носятхарактер распределения прибыли – либо авансового (ежемесячно либоежеквартально), либо окончательного по результатам отчетногофинансового периода (как правило – календарного года). Особенностьюстатуса партнеров-собственников является принятие ими на себя всехрисков, связанных с прибыльностью/финансовыми результатами юридическогобизнеса. Поэтому, по сути, для партнеров-собственников не существует«гарантированной зарплаты», а в случае если по итогам финансовогопериода авансовые выплаты партнерам превысили уровень прибыли фирмы, топартнеры могут быть вынуждены частично возвращать распределенную такимобразом прибыль в фирму для поддержания ее операционной деятельности.
Партнерыс гарантированным (фиксированным) доходом, как правило, не участвуют впринятии ряда управленческих решений касающихся финансовой составляющейюридического бизнеса, и не несут ответственности за финансовыйрезультат наравне с партнерами-собственниками. Следовательно, ихвознаграждение может быть (при наличии соответствующей договоренности спартнерством) зафиксировано на определенном уровне и, таким образом,«прогарантировано» партнерами-собственниками.
2. Существуетотносительно небольшое количество юридических фирм, в которых прибыльделится между партнерами поровну. Естественными ограничителямивыступает необходимость более динамичного роста объемов бизнеса исоответствующего расширения круга партнеров, а также связанные с равнымраспределением прибыли факторы наличия/отсутствия достаточной мотивации/ возможностей у разных партнеров работать с одинаковой (или хотя бы –сопоставимой) эффективностью.
В большинстве современныхюридических фирм финансовые взаимоотношения между партнерами строятсяна основе системы «lockstep» (старшинства, учитывающего в первуюочередь партнерский стаж), с определенными модификациями – например, свыделением определенной части дохода для распределения между партнерамив зависимости от их финансовой эффективности и оценки выполнениясогласованных нефинансовых критериев партнерства (BD/PR, HR,кросс-селлинг и пр.). Эта модель продолжает оставаться наиболеепопулярной, т.к. является достаточно гибкой для того, чтобысбалансировать интересы партнеров с разными типами вклада в результатыи обеспечить устойчивый рост бизнеса.
В ряде случаев в формулераспределения прибыли доминирует вклад партнеров в финансовый результатюридического бизнеса (т.наз. система «eat what you kill»), котораяоднако требует соответствующей корпоративной культуры.
3.Вознаграждение партнера может быть и, как правило - фактическипривязано к объему сгенерированного им бизнеса для юридической фирмы.При этом, соответствующая привязка может быть непосредственно выраженав процентах к выручке партнера (его группы) только при достаточнопростой структуре юридической фирмы и небольшом количестве партнеров(как правило, до 5 человек). По мере роста юридической фирмы, формулавознаграждения партнеров за их вклад в финансовый результат усложняетсяи не может эффективно работать в отрыве от других показателей(партнерский стаж, результаты оценки партнера по нефинансовым критериям– напр., управленческие навыки, PR/BD, HR и пр.).
Илья Костин, старший партнер юридической компании «Правовой Альянс»
www.l-a.com.ua
1.Все зависит от компании и состояния финансов. Думаю, что это неверныйпуть в период развития юридической компании. Заработал - получил. Этоправильный и честный подход. В этом случае не нужно выдумывать сложныесхемы оценки эффективности партнеров.
2. Опять же, невозможноответить однозначно. Степень доверия партнеров, уровень ихсамоотверженной отдачи на благо Компании, все это дает основанияраспределять прибыль поровну. Но грань тонка.
Думаю, что все факторы важны при определении доли партнера. Но я бы изменил очередность:
1. Финансовый результат для компании от сопровождаемых партнером проектов;
2. Количество времени, которое тратится на продвижение компании и т. д.;
3. Партнерский стаж в компании.
3. Привязывать вознаграждение партнера в процентах к принесенным им деньгам в компанию можно и нужно.
Елена Вольская, управляющий партнер и директор, EBS
www.ebskiev.com
1.Да, по по-моему мнению, должна быть гарантированная зарплата. При этом,для партнеров с разным статусом (equity and salary) ее уровень можетварьироваться. В любом случае, при наличии гарантированной зарплатыупор для партнера должен делаться все-таки на доходностью проектов иприбыль, нежели на гарантированную зарплату.
2. Я не считаю, чточистая прибыль должна делиться между партнерами поровну. Если речь идето так называемых salary partners, то % от чистой прибыли в данномслучае - это и есть партнерский бонус, и зарабатывается он партнерамипо-разному. Если речь идет об equity partners - то здесь есть % отчистой прибыли как партнерский бонус или другие виды бонуса, и ужепотом то, что остается после выплаты всех партнерских бонусов какчистая прибыль, которая распределяется между equity partners, можетделиться пропорционально долям партнеров. Однако, и тут возможнывариации, такие, например, как влияние стажа в компании.
Такиекритерии, как доходность партнера и его практики, участие в продвижениибизнеса, и т.д. скорее влияют на сам размер партнерского бонуса, и онидолжны быть четко прописаны и определен вес каждого из этих критериев.
3.Деньги в компанию приходят от партнера как в виде нового бизнеса длякомпании (т.е. партнер приносит бизнес в свою практику, и в практикудругого партнера), так и в виде выполненных проектов и предоставленныхуслуг. В любом случае, деньги, которые партнер приносит в компанию,однозначно влияют на размер его компенсации, однако, могут быть неединственным фактором, т.к. поощрять нужно и результат, и усилия, т.е.процесс, а процесс и результат иногда могут быть разорваны во времени.
Дмитрий Некрестьянов, к.ю.н., заместитель генерального директора юридической фирмы «Адвокат ФРЕММ» (Санкт-Петербург)
www.fremm.ru
Вознаграждениепартнера это всегда попытка достичь баланс между ролью партнера каксовладельца бизнеса, и его ролью как профессионального юриста,составляющего структурную единицу юридической фирмы.
С учетомсроков реализации большинства проектов по оказанию услуг представляетсянецелесообразным подводить финансовую статистику по доходам на партнераежемесячно, так как это ориентирует их на участие в краткосрочныхпроектах (принцип «деньги здесь и сейчас» замещает заинтересованность вдолгосрочном сотрудничестве с клиентами). Если финансовые результаты ираспределение прибыли не осуществляется ежемесячно, то для партнерастановится актуальным вопрос получения средств на текущеесуществование. В условиях нестабильности рынка психологически сложнымявляется самоубеждение, что «по итогам года я получу все с лихвой», таккак всегда остается место для мысли «а если до конца года я перейду вдругую фирму или результаты будут негативными».
В итогенаиболее верным подходом представляется выплата всем партнерамежемесячного вознаграждения (зарплаты) вне зависимости от финансовыхрезультатов за месяц. Сложнее с вопросом об учете этих сумм в итогахгода – существует два подхода:
Деление прибыли между партнерами поровнувозможно, но недостаток очевиден – всегда есть вероятность восприятия такого распределения прибыли как несправедливого («я сгенерировалбольше клиентов для фирмы», «я заработал больше всех денег для фирмы»).Эта система стимулирует партнеров только при их крайне высокой степенисамоорганизованности и восприятии себя как неотъемлемой части фирмы,что больше характерно для первоначальных партнеров фирмы.
Вообщеиспользование любого критерия оценки вклада партнера в отдельности даетсущественный перекос в развитии фирмы: если во главу угла ставятсятолько заработанные деньги, то в загоне будет воспитание новых кадров иадминистративная работа (зачем тратить на это время, если можновыставлять к оплате часы?); если только стаж в компании, то страдаетэффективность труда (я здесь уже 15 лет и могу себе позволить ничего неделать, но получать деньги); если затраты времени на продвижениекомпании, то можно в какой-то момент забыть, что надо заниматься иклиентской работой.
Представляется, что должна быть системапараметров (стаж, доходы за год, сгенерированные заказы, развитиебизнеса, обучение младшего персонала, административные функции),каждому из которых должно быть присвоено определенное значение, исовокупность которых должна стать базой для расчета доли участия вприбыли. Возникает вопрос «а судьи кто?», на который мировой опыт намговорит, что таковыми могут быть другие партнеры (т.е. взаимная оценка)либо специальные люди (т.е. оценочный комитет). Первый вариант применимпри незначительном числе партнеров, а второй – при наличии несколькихофисов либо значительном числе партнеров. Несомненно, важным являетсяустановление четких правил игры – система оценок должна быть понятнакаждому партнеру и систематизирована.
Следует отметить, чтопростое привязывание бонуса партнера к количеству принесенных им денегв фирму разрушает ее, так как фактически вы получаете совокупностьчастных практик, где каждый занимается своим и не хочет делитьсяпроектами. Через какое-то время партнер осознает, что он может получатьне процент от принесенных в компанию денег, а все деньги – ведь именноон их зарабатывает, т.е. это путь никуда…
Артем Атепалихин, управляющий партнер консалтинговой компании «TOPLawyer»
www.TOPLawyer.com.ua
Термин«партнер юридической фирмы» – неслучаен, поскольку подавляющее числозападных, в том числе американских юрфирм, основаны в формепартнерства. Юридический статус «партнер» сформировался под влияниемзаконодательства и прецедентного права системы англосаксонского права,где он и функционирует. Так, под «партнерством» понимают формупредпринимательской деятельности в виде объединения (ассоциации) двухили более лиц (партнеров), которые совместно осуществляют коммерческуюдеятельность. Лично у меня при упоминании слова «партнер» возникаютассоциации с такими понятиями, как честность, порядочность,ответственность.
Сразу хочу сделать первый вывод: еслиукраинские юрфирмы созданы в форме хозяйственных обществ, в частностиобществ с ограниченной ответственностью, то их участники не могутсчитаться «партнерами» в классическом понимании понятия «партнерство».Хотя с окончательными выводами торопиться не стоит, поскольку единогопонимания того, что такое «юридическая фирма» в организационномаспекте, нет. Ключевой же особенностью юрфирмы можно назвать то, чтоэто традиционная форма предоставления правовых услуг в сфере частнойюрпрактики.
На мой взгляд, партнерство в юрфирме – это преждевсего бизнес, а уже потом осуществление профессиональной деятельности.Так, если раньше партнерство представлялось как форма «общества»,«братства», а юрфирма скорее походила на профессиональную семью, тосейчас в мире доминирует представление о юрфирме, как о «бизнесе», гдеобщий интерес подчинен интересам индивидуальным. Если раньшедействовала формула «один для всех, все для одного», то сейчас, можнопредположить, действует формула «каждый за себя, но все вместе».
Именнотакое изменение акцента в сути партнерства и повлекло трансформацию: от«унитарного» до «федерального» партнерства, что и отразилось в системедвухуровневого партнерства, когда крупные юрфирмы кромепартнеров-совладельцев (паевых партнеров) имеют и второй уровень – тожепартнеров, но не совладельцев (непаевых партнеров). Главный резонвведения двухуровневого партнерства – экономический: чем меньшесовладельцев, тем больше у них доходов на одного из суммы общегодохода, принесенного эффективно работающими наемными работниками,которые стремятся стать совладельцами. Рационализация системыдвухуровневого партнерства обнаружила немало второстепенных резонов впользу ее внедрения.
Я считаю, что чем больше доход юрфирмы, тембольше вероятность введения в ней двухуровневой системы партнерства.При этом главное помнить: ответственность и мобильность – это ключевойвнутренний вопрос любого вида партнерства. Надежность партнера – этосвойство, проявляющееся в способности реализации сотрудничества приопределенных условиях внешней среды, а также количественная икачественная оценка партнера, выражающаяся в таких параметрах, какфинансовые показатели фирмы, ее деловая репутация, способность точно ивовремя выполнять взятые на себя обязательства и так далее. Мыпрекрасно понимаем, что за правовое заключение или юридический аудитотвечает юридическая фирма, но при этом поскольку каждый партнеротвечает за фирму, из этого следует ответственность партнеров –координация вместо субординации.
Факторы целесообразности привлечения партнеров
1) Предотвращение оттока опытных специалистов
2) Генерация дохода
3) Оптимизация управления персоналом
Профессиональные качества партнера
1) Профессиональный опыт (практика)
2) Личный авторитет среди клиентов/коллег
3) Стаж работы в фирме
4) Умение привлекать клиентов
5) Навыки ведения и руководства проектами
Виктор Мороз, генеральный директор и управляющий партнер ООО «Правовая гильдия «ВикториАл»
www.e-lawyer.com.ua
Темапостроения финансовых отношений между партнерами юридической компанииявляется одной из важнейших тем успешного развития юридическогобизнеса, организованного на системе партнерства. Любому из нас хочетсясамореализоваться, в том числе и путем финансовой самореализации.
Намой взгляд, система финансовых отношений между партнерами должнаорганизовываться по их взаимному согласию. В нашей компании сотрудникявляется наиболее ценным активом и поэтому партнеры компании кромепроцента, который они получают в зависимости от финансовых результатовкомпании за определенный период и их вклада в эти результаты, получаютстабильную заработную плату, что позволяет им быть уверенными в своемзавтрашнем дне.
Относительно возможности разделения чистойприбыли между партнерами поровну, лично я такой вариант не поддерживаю.И считаю, что партнер может получать свой процент от прибыли соразмерносвоему вкладу в развитие компании. Факторами, определяющими процентчистой прибыли, которую получит партнер, могут определять его вклад вуставной капитал компании, привлечение им новых клиентов, которыепринесут компании прибыль, вклад в развитие и укрепление позитивногоимиджа компании. Партнерский стаж в компании также является достаточноважным критерием для определения процентной части от чистой прибыли,получаемой партнеры, однако, на мой взгляд не может бытьосновополагающим, поскольку не исключена ситуация, когда вновьпрошедший партнер принесет компании больше прибыли или укрепитпозитивную репутацию компании более, чем партнер, работающий в компаниине первый год, что не может остаться незамеченным и неучтенным.
Информационныйюридический портал Pravotoday выражает благодарность всем респондентам,выступившим экспертами по данной тематике. Приглашаем всех желающихприсоединиться к дискуссии на заданную тему в комментариях под этимматериалом.
Ответы на них предоставлены ниже.
Евгения Дербал, партнер Адвокатской конторы «Коннов и Созановский»
www.konnov.com
Безусловно,каждая юридическая фирма по-своему решает эти вопросы. С моей точкизрения, партнер юридической фирмы является таким же сотрудником, как идругие члены юридического коллектива. Он выполняет юридическую работу,встречается с клиентами, участвует в семинарах и конференциях,выполняет управленческо-административные функции. Поэтому часть оплатыего труда должна быть гарантирована независимо от финансовыхрезультатов деятельности фирмы.
Размер гарантированнойзаработной платы каждая фирма определяет на свое усмотрение. Кромегарантированной части зарплаты, партнер имеет также право на получениедоли в заработанной фирмой прибыли. Прибыль не должна делиться поровну.При определении доли партнера в прибыли во внимание должен, в первуюочередь, приниматься размер средств, заработанных практикой конкретногопартнера. У каждого партнера есть свой минимальный финансовый план(своя выработка) на финансовый год, который партнер должен выполнить влюбом случае. Право на получение доли в прибыли возникает не завыполнение минимального финансового плана, а за достижение конкретногопоказателя, определенного партнерами заранее на год. Предположим этотпоказатель должен на 20-30% превышать минимальный финансовый план.
Партнерскийстаж, с моей точки зрения, не должен влиять на распределение прибыли.Продвижение компании на рынке, создание положительного имиджа,укрепление позиций фирмы в новых практиках и за границей, безусловно,должны поощряться. Для этого имеет смысл создавать определенныйденежный фонд, подлежащий распределению по итогам года междупартнерами, которые наиболее способствовали развитию фирмы.
Денис Лысенко, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»
www.kisilandpartners.com
1.В целом, в юридических фирмах возможно и практикуется деление партнеровна две категории – т.наз. equity партнеры («партнеры-собственники») ипартнеры с гарантированным (либо фиксированным) доходом (non-equity).
Дляпервой категории (equity партнеры) любые периодические выплаты носятхарактер распределения прибыли – либо авансового (ежемесячно либоежеквартально), либо окончательного по результатам отчетногофинансового периода (как правило – календарного года). Особенностьюстатуса партнеров-собственников является принятие ими на себя всехрисков, связанных с прибыльностью/финансовыми результатами юридическогобизнеса. Поэтому, по сути, для партнеров-собственников не существует«гарантированной зарплаты», а в случае если по итогам финансовогопериода авансовые выплаты партнерам превысили уровень прибыли фирмы, топартнеры могут быть вынуждены частично возвращать распределенную такимобразом прибыль в фирму для поддержания ее операционной деятельности.
Партнерыс гарантированным (фиксированным) доходом, как правило, не участвуют впринятии ряда управленческих решений касающихся финансовой составляющейюридического бизнеса, и не несут ответственности за финансовыйрезультат наравне с партнерами-собственниками. Следовательно, ихвознаграждение может быть (при наличии соответствующей договоренности спартнерством) зафиксировано на определенном уровне и, таким образом,«прогарантировано» партнерами-собственниками.
2. Существуетотносительно небольшое количество юридических фирм, в которых прибыльделится между партнерами поровну. Естественными ограничителямивыступает необходимость более динамичного роста объемов бизнеса исоответствующего расширения круга партнеров, а также связанные с равнымраспределением прибыли факторы наличия/отсутствия достаточной мотивации/ возможностей у разных партнеров работать с одинаковой (или хотя бы –сопоставимой) эффективностью.
В большинстве современныхюридических фирм финансовые взаимоотношения между партнерами строятсяна основе системы «lockstep» (старшинства, учитывающего в первуюочередь партнерский стаж), с определенными модификациями – например, свыделением определенной части дохода для распределения между партнерамив зависимости от их финансовой эффективности и оценки выполнениясогласованных нефинансовых критериев партнерства (BD/PR, HR,кросс-селлинг и пр.). Эта модель продолжает оставаться наиболеепопулярной, т.к. является достаточно гибкой для того, чтобысбалансировать интересы партнеров с разными типами вклада в результатыи обеспечить устойчивый рост бизнеса.
В ряде случаев в формулераспределения прибыли доминирует вклад партнеров в финансовый результатюридического бизнеса (т.наз. система «eat what you kill»), котораяоднако требует соответствующей корпоративной культуры.
3.Вознаграждение партнера может быть и, как правило - фактическипривязано к объему сгенерированного им бизнеса для юридической фирмы.При этом, соответствующая привязка может быть непосредственно выраженав процентах к выручке партнера (его группы) только при достаточнопростой структуре юридической фирмы и небольшом количестве партнеров(как правило, до 5 человек). По мере роста юридической фирмы, формулавознаграждения партнеров за их вклад в финансовый результат усложняетсяи не может эффективно работать в отрыве от других показателей(партнерский стаж, результаты оценки партнера по нефинансовым критериям– напр., управленческие навыки, PR/BD, HR и пр.).
Илья Костин, старший партнер юридической компании «Правовой Альянс»
www.l-a.com.ua
1.Все зависит от компании и состояния финансов. Думаю, что это неверныйпуть в период развития юридической компании. Заработал - получил. Этоправильный и честный подход. В этом случае не нужно выдумывать сложныесхемы оценки эффективности партнеров.
2. Опять же, невозможноответить однозначно. Степень доверия партнеров, уровень ихсамоотверженной отдачи на благо Компании, все это дает основанияраспределять прибыль поровну. Но грань тонка.
Думаю, что все факторы важны при определении доли партнера. Но я бы изменил очередность:
1. Финансовый результат для компании от сопровождаемых партнером проектов;
2. Количество времени, которое тратится на продвижение компании и т. д.;
3. Партнерский стаж в компании.
3. Привязывать вознаграждение партнера в процентах к принесенным им деньгам в компанию можно и нужно.
Елена Вольская, управляющий партнер и директор, EBS
www.ebskiev.com
1.Да, по по-моему мнению, должна быть гарантированная зарплата. При этом,для партнеров с разным статусом (equity and salary) ее уровень можетварьироваться. В любом случае, при наличии гарантированной зарплатыупор для партнера должен делаться все-таки на доходностью проектов иприбыль, нежели на гарантированную зарплату.
2. Я не считаю, чточистая прибыль должна делиться между партнерами поровну. Если речь идето так называемых salary partners, то % от чистой прибыли в данномслучае - это и есть партнерский бонус, и зарабатывается он партнерамипо-разному. Если речь идет об equity partners - то здесь есть % отчистой прибыли как партнерский бонус или другие виды бонуса, и ужепотом то, что остается после выплаты всех партнерских бонусов какчистая прибыль, которая распределяется между equity partners, можетделиться пропорционально долям партнеров. Однако, и тут возможнывариации, такие, например, как влияние стажа в компании.
Такиекритерии, как доходность партнера и его практики, участие в продвижениибизнеса, и т.д. скорее влияют на сам размер партнерского бонуса, и онидолжны быть четко прописаны и определен вес каждого из этих критериев.
3.Деньги в компанию приходят от партнера как в виде нового бизнеса длякомпании (т.е. партнер приносит бизнес в свою практику, и в практикудругого партнера), так и в виде выполненных проектов и предоставленныхуслуг. В любом случае, деньги, которые партнер приносит в компанию,однозначно влияют на размер его компенсации, однако, могут быть неединственным фактором, т.к. поощрять нужно и результат, и усилия, т.е.процесс, а процесс и результат иногда могут быть разорваны во времени.
Дмитрий Некрестьянов, к.ю.н., заместитель генерального директора юридической фирмы «Адвокат ФРЕММ» (Санкт-Петербург)
www.fremm.ru
Вознаграждениепартнера это всегда попытка достичь баланс между ролью партнера каксовладельца бизнеса, и его ролью как профессионального юриста,составляющего структурную единицу юридической фирмы.
С учетомсроков реализации большинства проектов по оказанию услуг представляетсянецелесообразным подводить финансовую статистику по доходам на партнераежемесячно, так как это ориентирует их на участие в краткосрочныхпроектах (принцип «деньги здесь и сейчас» замещает заинтересованность вдолгосрочном сотрудничестве с клиентами). Если финансовые результаты ираспределение прибыли не осуществляется ежемесячно, то для партнерастановится актуальным вопрос получения средств на текущеесуществование. В условиях нестабильности рынка психологически сложнымявляется самоубеждение, что «по итогам года я получу все с лихвой», таккак всегда остается место для мысли «а если до конца года я перейду вдругую фирму или результаты будут негативными».
В итогенаиболее верным подходом представляется выплата всем партнерамежемесячного вознаграждения (зарплаты) вне зависимости от финансовыхрезультатов за месяц. Сложнее с вопросом об учете этих сумм в итогахгода – существует два подхода:
- при распределенииприбыли партнеры получают свой заранее оговоренный процент прибыли, аранее выплаченная зарплата признается авансовой выплатой, т.е. итоговыйгодовой бонус составляет еще не выплаченная разница;
- выплаченнаяпартнерам зарплата входит в состав общих расходов организации и неучитывается при расчете и распределении прибыли по партнерам.
Деление прибыли между партнерами поровнувозможно, но недостаток очевиден – всегда есть вероятность восприятия такого распределения прибыли как несправедливого («я сгенерировалбольше клиентов для фирмы», «я заработал больше всех денег для фирмы»).Эта система стимулирует партнеров только при их крайне высокой степенисамоорганизованности и восприятии себя как неотъемлемой части фирмы,что больше характерно для первоначальных партнеров фирмы.
Вообщеиспользование любого критерия оценки вклада партнера в отдельности даетсущественный перекос в развитии фирмы: если во главу угла ставятсятолько заработанные деньги, то в загоне будет воспитание новых кадров иадминистративная работа (зачем тратить на это время, если можновыставлять к оплате часы?); если только стаж в компании, то страдаетэффективность труда (я здесь уже 15 лет и могу себе позволить ничего неделать, но получать деньги); если затраты времени на продвижениекомпании, то можно в какой-то момент забыть, что надо заниматься иклиентской работой.
Представляется, что должна быть системапараметров (стаж, доходы за год, сгенерированные заказы, развитиебизнеса, обучение младшего персонала, административные функции),каждому из которых должно быть присвоено определенное значение, исовокупность которых должна стать базой для расчета доли участия вприбыли. Возникает вопрос «а судьи кто?», на который мировой опыт намговорит, что таковыми могут быть другие партнеры (т.е. взаимная оценка)либо специальные люди (т.е. оценочный комитет). Первый вариант применимпри незначительном числе партнеров, а второй – при наличии несколькихофисов либо значительном числе партнеров. Несомненно, важным являетсяустановление четких правил игры – система оценок должна быть понятнакаждому партнеру и систематизирована.
Следует отметить, чтопростое привязывание бонуса партнера к количеству принесенных им денегв фирму разрушает ее, так как фактически вы получаете совокупностьчастных практик, где каждый занимается своим и не хочет делитьсяпроектами. Через какое-то время партнер осознает, что он может получатьне процент от принесенных в компанию денег, а все деньги – ведь именноон их зарабатывает, т.е. это путь никуда…
Артем Атепалихин, управляющий партнер консалтинговой компании «TOPLawyer»
www.TOPLawyer.com.ua
Термин«партнер юридической фирмы» – неслучаен, поскольку подавляющее числозападных, в том числе американских юрфирм, основаны в формепартнерства. Юридический статус «партнер» сформировался под влияниемзаконодательства и прецедентного права системы англосаксонского права,где он и функционирует. Так, под «партнерством» понимают формупредпринимательской деятельности в виде объединения (ассоциации) двухили более лиц (партнеров), которые совместно осуществляют коммерческуюдеятельность. Лично у меня при упоминании слова «партнер» возникаютассоциации с такими понятиями, как честность, порядочность,ответственность.
Сразу хочу сделать первый вывод: еслиукраинские юрфирмы созданы в форме хозяйственных обществ, в частностиобществ с ограниченной ответственностью, то их участники не могутсчитаться «партнерами» в классическом понимании понятия «партнерство».Хотя с окончательными выводами торопиться не стоит, поскольку единогопонимания того, что такое «юридическая фирма» в организационномаспекте, нет. Ключевой же особенностью юрфирмы можно назвать то, чтоэто традиционная форма предоставления правовых услуг в сфере частнойюрпрактики.
На мой взгляд, партнерство в юрфирме – это преждевсего бизнес, а уже потом осуществление профессиональной деятельности.Так, если раньше партнерство представлялось как форма «общества»,«братства», а юрфирма скорее походила на профессиональную семью, тосейчас в мире доминирует представление о юрфирме, как о «бизнесе», гдеобщий интерес подчинен интересам индивидуальным. Если раньшедействовала формула «один для всех, все для одного», то сейчас, можнопредположить, действует формула «каждый за себя, но все вместе».
Именнотакое изменение акцента в сути партнерства и повлекло трансформацию: от«унитарного» до «федерального» партнерства, что и отразилось в системедвухуровневого партнерства, когда крупные юрфирмы кромепартнеров-совладельцев (паевых партнеров) имеют и второй уровень – тожепартнеров, но не совладельцев (непаевых партнеров). Главный резонвведения двухуровневого партнерства – экономический: чем меньшесовладельцев, тем больше у них доходов на одного из суммы общегодохода, принесенного эффективно работающими наемными работниками,которые стремятся стать совладельцами. Рационализация системыдвухуровневого партнерства обнаружила немало второстепенных резонов впользу ее внедрения.
Я считаю, что чем больше доход юрфирмы, тембольше вероятность введения в ней двухуровневой системы партнерства.При этом главное помнить: ответственность и мобильность – это ключевойвнутренний вопрос любого вида партнерства. Надежность партнера – этосвойство, проявляющееся в способности реализации сотрудничества приопределенных условиях внешней среды, а также количественная икачественная оценка партнера, выражающаяся в таких параметрах, какфинансовые показатели фирмы, ее деловая репутация, способность точно ивовремя выполнять взятые на себя обязательства и так далее. Мыпрекрасно понимаем, что за правовое заключение или юридический аудитотвечает юридическая фирма, но при этом поскольку каждый партнеротвечает за фирму, из этого следует ответственность партнеров –координация вместо субординации.
Факторы целесообразности привлечения партнеров
1) Предотвращение оттока опытных специалистов
2) Генерация дохода
3) Оптимизация управления персоналом
Профессиональные качества партнера
1) Профессиональный опыт (практика)
2) Личный авторитет среди клиентов/коллег
3) Стаж работы в фирме
4) Умение привлекать клиентов
5) Навыки ведения и руководства проектами
Виктор Мороз, генеральный директор и управляющий партнер ООО «Правовая гильдия «ВикториАл»
www.e-lawyer.com.ua
Темапостроения финансовых отношений между партнерами юридической компанииявляется одной из важнейших тем успешного развития юридическогобизнеса, организованного на системе партнерства. Любому из нас хочетсясамореализоваться, в том числе и путем финансовой самореализации.
Намой взгляд, система финансовых отношений между партнерами должнаорганизовываться по их взаимному согласию. В нашей компании сотрудникявляется наиболее ценным активом и поэтому партнеры компании кромепроцента, который они получают в зависимости от финансовых результатовкомпании за определенный период и их вклада в эти результаты, получаютстабильную заработную плату, что позволяет им быть уверенными в своемзавтрашнем дне.
Относительно возможности разделения чистойприбыли между партнерами поровну, лично я такой вариант не поддерживаю.И считаю, что партнер может получать свой процент от прибыли соразмерносвоему вкладу в развитие компании. Факторами, определяющими процентчистой прибыли, которую получит партнер, могут определять его вклад вуставной капитал компании, привлечение им новых клиентов, которыепринесут компании прибыль, вклад в развитие и укрепление позитивногоимиджа компании. Партнерский стаж в компании также является достаточноважным критерием для определения процентной части от чистой прибыли,получаемой партнеры, однако, на мой взгляд не может бытьосновополагающим, поскольку не исключена ситуация, когда вновьпрошедший партнер принесет компании больше прибыли или укрепитпозитивную репутацию компании более, чем партнер, работающий в компаниине первый год, что не может остаться незамеченным и неучтенным.
Информационныйюридический портал Pravotoday выражает благодарность всем респондентам,выступившим экспертами по данной тематике. Приглашаем всех желающихприсоединиться к дискуссии на заданную тему в комментариях под этимматериалом.
