Євген Шестаков: Как повысить доходность юридического бизнеса. Посткризисный опыт юрфирм России и США
Юлиан Зегельман, адвокат
Ropers, Majeski, Kohn & Bentley, США
Евгений Шестаков, управляющий партнер
Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С
Доклад на V ежегодной конференции "Юридический бизнес. Новая идеологиярынка юридических услуг. Опыт реализации антикризисных программ". Первая сессия: Год в условиях кризиса: первые итоги и уроки.
Неверно просто изучать опыт крупнейших юридических фирм США с цельюавтоматического его внедрения на российском рынке. Наличие многихмакро-факторов, начиная от уровня развития рыночных отношений,заканчивая разницей правовых систем и подходов в правовом регулированииюридической профессии двух стран, исключает слепое копированиеамериканской модели построения юридического бизнеса на постсоветскомпространстве.
Рынок юридических услуг США в его современной стадии развивался с 50-хгодов прошлого века и, по мнению многих экспертов, достиг своего пикана сегодняшний день. В силу этой причины многие цивилизационныетехнологии современного американского юрбизнеса просто неприменимы вРоссии, так как здесь еще далеко до своих «50-х годов». Пределуправляемости компании и эффективности юриста, финансовое истратегическое планирование, уровни партнерства, грейдинг, системакачества, наставничества, управления знаниями и т.п. — все это и многоедругое должно применяться в неком супероблегченном виде, ведь даже такназываемые крупнейшие российские юридические фирмы не вышли пока запределы понятия «малое предприятие» как в правовом, так и вэкономическом значении этого определения.
Юлиан ЗегельманВ то же время российский рынок юридических услуг молод,имеет огромный потенциал роста, так как состоит в основной массе изначинающих фирм малого размера и сольных адвокатских практик. С этойточки зрения как раз интересен опыт малых юридических фирм США, так какони успешно конкурируют на одном рынке со своими земляками — крупными ивысокоразвитыми юрфирмами (согласно данным Аmerican Bar Association тричетверти американских юридических фирм имеют численность до пятиадвокатов, что примерно соответствует соотношению сил на российскомрынке юруслуг).
Все юридические фирмы в США, как, впрочем, во всем мире былималенькими, но не все стали большими. Любая фирма на пути своего ростанеминуемо сталкивается со стандартным набором трудностей. Важноправильно расставить приоритеты и заниматься проблемами в порядке ихпоступления. Так, доходность мы и считаем главной проблемой длянебольших фирм. Поэтому, нам бы хотелось рассказать не о том, какповышают свои доходы наиболее крупные игроки, а скорее как это делаютнаиболее удачные средние и малые юрфирмы США. В качестве диапазона длясравнения мы берем современные юридические фирмы от 3 до 50 юристов снебольшими оговорками:
Необходимо повторить тезис о сравнительно небольшом размере юридического бизнеса в России.
По данным American Lawyer и Рейтингового агентства ЭКСПЕРТ
Так, десять лидеров юридического бизнеса в США зарабатывают в 206 разбольше первой десятки своих коллег из России. Лидер американскогорейтинга Skadden богаче Юрфирмы «Пепеляев, Гольблат и Партнеры» в 104раза. KilPatrick Stockton – аутсайдер рейтинга American Lawyer -зарабатывает в 13 раз больше российского лидера.
Если сравнивать фирмы по численности, то в Skadden работает 2434юриста, в KilPatrick Stockton — 550, а в Пепеляев, Гольблат и Партнерывсего 125 юристов.
Хотя глобальные международные юридические фирмы, имеющие офисы вРоссии, зарабатывают здесь в два раза больше национальных юридическихфирм, это принципиально ситуацию со спросом на юридические услуги вРоссии не меняет.
Мы заслуживаем такой юридический бизнес, какой имеем, уровень спроса наюруслуги по нашему мнению полностью соответствует месту России вмировой экономической системе координат, развитию рынка и малогобизнеса, степени политических свобод и ненадлежащему состоянию органоввласти и судебной системы.
Низкая культура потребления юридических услуг в России как населением,так и бизнесом тем более не вселяет оптимизма, особенно в светепоследних кризисных явлений в экономике. Низкий спрос в сравнении смировым порождает низкую цену, а они вместе — ситуацию доминированиясреднего и низкого качества юридических услуг национальных игроковрынка в сравнении с коллегами из иностранных фирм, так как из-заограниченности ресурсов юридический бизнес не инвестирует в собственноеразвитие каких-либо серьезных средств зачастую даже по банальнойпричине их отсутствия. Для стороннего инвестора такой малодоходныйбизнес не представляет интереса. Усугубляет ситуацию кадровый дефицитпрофессиональных менеджеров и консультантов, так как кроме альтруизматрудно найти объяснение существованию отдельных «самородков» вюридическом бизнесе, в то время как в России очень много более доходныхмест для талантливых специалистов.
Чтобы сформировать мнение о российском юрбизнесе, достаточно посмотретьна то, с кем конкурирует рядовая отечественная юрфирма. Она конкурируетс юристами-инхаусами, которые сами, за редким исключением, не могутпохвастаться высокими зарплатами. Пытаясь переломить склонностьтипичного российского заказчика обычных юруслуг к карманным юристам июротделам, независимый юридический бизнес вынужден демпинговатькорпоративного юриста, отбирая у него хлеб, вместо того, чтобысотрудничать, как это делается во всем цивилизованном мире. Но на самомделе на этой стадии развития юридического бизнеса сей «демпинг» —единственный путь привить на пустом месте нормальную культуруиспользования профессиональных услуг. Можно воспринимать это каквыживание, но нам больше нравится думать, что мы инвестируем в счетбудущих более приемлемых доходов от юридической практики. Стоит сказатьо том, что для немосковских юридических фирм такая стратегияпредставляется единственной возможной.
Чтобы был спрос, чтобы он не уменьшался, а качество спроса улучшалось,его нужно формировать и поддерживать. Клиентов нужно непрерывнообучать. Цель увеличения спроса соответствует главной цели - увеличениюдоходов юридической фирмы. В то время как под увеличением прибыльностиюридической фирмы чаще всего понимается экономия на расходах, в томчисле и на привлечение новых клиентов.
В 2008 и 2009 году многие коллеги в США, особенно из крупных фирм,посвятили очень много времени, а часто и денег в виде гонораровразличным консультантам, пытаясь сэкономить на расходах. Вариантовпредлагалось много: от снижения зарплат (в среднем, если смотреть нафонд заработной платы по фирме целиком, редко удавалось сократить ееболее чем на 10%), до отказа от проведения корпоративных мероприятий иотключения кофеварок. Основные жертвы экономии — фонд зарплаты,реклама, профессиональное обучение сотрудников и представительскиерасходы. Действительно, во многих крупных фирмах в США сумма расходовпо этим статьям бюджета достигла неоправданных размеров во время ростаприбыли 90-х годов (Интернет-бум) и 2000-х годов (недвижимость иипотека). Например, начальная зарплата в крупной юрфирме дляначинающего юриста в Силиконовой долине составляла в среднем $165,000до налогов, нередко юрфирмы проводили миллионные рекламные акции, ит.п. Грамотные игроки рынка юридических услуг в США использоваликризис, чтобы с наименьшим сопротивлением кадров откорректироватьзарплаты и расходы. Не всегда такая экономия в больших фирмах былавопросом жизни и смерти. Если мы посмотрим цифры роста рынкаюридических услуг в США, то увидим, что по итогам 2008 года совокупныйдоход ста самых богатых юридических фирм вырос на 4 процента с 64,5 до67 миллиардов долларов, что в три раза меньше чем годом ранее.Российский рынок юруслуг сбавил темпы роста катастрофичнее — с 40 до 5процентов, т.е. в восемь раз.
В малых и средних фирмах в США некоторые руководители тоже бросилисьурезать расходы. В редких случаях результат был достойный. Чаще черезмесяц-другой размер расходов восстанавливался до прежнего уровня.Оказалось, в малых и средних юрфирмах экономить просто не на чем.Зарплаты в них, как правило, не экстравагантные. Кофе пьют не 1000человек, а пятеро. Прекратить рекламироваться и тратить деньги на поискновых клиентов - значит заранее подкосить рост фирмы. Если не тратитьденьги на профессиональное обучение сотрудников, то как поддерживатькачество и конкурентоспособность в борьбе с крупными фирмами?
Ситуация с российским юрбизнесом также аналогична. Юристы, как правило,миллионы не зарабатывают, а снижение зарплаты всем на какой-то процентвоспринимается как незаслуженная дискриминационная мера, которая влечетпотерю лояльности и уменьшению производительности труда. Единственныйпуть сокращения затрат на ФОТ — это увольнение неэффективныхсотрудников. Затраты на любую рекламу у российской юридической фирмысмехотворны. Повышение квалификации на профессиональных курсах,семинарах необязательно, и, в отличие от США, практикуется редко.Экономить по-сути не на чем.
А самое главное, рост расходов не пропорционален росту доходов. Мыполагаем, что самая разумная цель — это увеличить доходы, оставиврасходы на прежнем уровне.
Результат: рост дохода на 10% равен росту прибыли на 20% при тех жерасходах. Инициативы же, направленные на снижение расходов, могут непринести такого же финансового результата.
Можно повысить доходность, и увеличив расходы, направленные настимулирование спроса. Это может быть эффективно в России, так какздесь юридические фирмы никогда не являлись крупными заказчикамирекламы. Так, расходы на рекламу в ИНТЕЛЛЕКТ-С выросли на 200процентов. Часть роста пришлась на традиционных клиентов компании изсферы IT и СМИ, перешедших частично на потребление юруслуг по бартеру.Руководство юридической компании согласилось на такие условия, так какв противном случае на одного лояльного квалифицированного заказчикакомпании стало бы меньше. Хорошая и масштабная реклама создаетвизуальный эффект хорошего самочувствия в кризис конкретной юридическойфирмы и даже всей отрасли, что помимо дополнительных клиентскихобращений дарит некие репутационные бонусы.
Российские юрфирмы, в отличие от своих североамериканских собратьев,имеют возможность параллельно с юридическим бизнесом и на его основеразвивать смежные профессиональные услуги. Ведь проблема спроса наюридические услуги - это часть проблемы спроса на любые профуслуги впринципе. Развивая любую услугу, мы автоматически прививаем культуруаутсорсинга. В среднесрочной перспективе такие инвестиции впараллельный консалтинг обязательно вернутся денежным эквивалентом вродительскую консалтинговую практику. Поэтому разумно иметь собственныенаправления по бухучету, аудиту, любому другому смежному консалтингуили развивать собрендинг и тесную кооперацию, так как один консалтингнеминуемо продает другой. Банальный пример — бухучет всегда продаетрегистрационные услуги, налоговый консалтинг, и наоборот. Так,ИНТЕЛЛЕКТ-С планирует слияние с небольшой аудиторской компанией, чтопозволит увеличить доход группы на 25% и привлечь новых клиентов.Кстати, M&A возможно один из самых эффективных способов увеличениядоходности фирмы с одновременным сокращением издержек, хотя в США малыеи средние фирмы не так активно идут на слияния, как до кризиса, хотяотдельные сделки происходят. В России тема M&A на рынке юруслугпока слабо раскрыта.
3. Традиционные методы повышения доходности.
Исторически в России и США многие юрфирмы подходили к проблемеповышения доходности математически — повышая цены и увеличивая штатсотрудников. В результате, почасовые ставки, особенно в США, достиглипотолка по состоянию дел на 2009 год. Сейчас средние и малые фирмы восновной массе опасаются повышать ставки. В России такая же тенденция,почасовые ставки в известных московских фирмах отличаются от цен«глобальщиков» на 5-10%, что, конечно же, неоправданно. Складываетсятакое чувство, что кое-кем такая гонорарная политика устанавливаетсясознательно с целью отсечь малый и средний бизнес, работая только наиностранные компании и госкорпорации. В современной ситуацииповсеместного уменьшения бюджетов на аутсорсинг и жестокого выбиванияскидок такая позиция представляется спорной. Тем более она нестимулирует спрос на качественные юридические услуги, останавливаятакие национальные компании в развитии, уменьшая эффективность юристовв ожидании «жирных» клиентов.
Известен ещё один типичный метод повышения производительности иприбыльности труда. Как правило, рецепт таков — больше времени тратитьна биллинг, использовать бизнес процессы для повышения прибыльностиотдельных продуктов и повышать процент оплаченных счётов. Многиепартнёры юридических фирм США вам скажут так: «Эффективный биллинг безпотерянного времени и эффективное коллекторство по счетам — вот и весьсекрет успеха».
Справедливы эти слова и для российских юрфирм, но этот методподразумевает стабильное количества клиентов и наличие постояннойработы — знай только делай и получай вовремя. К сожалению, все не такпросто в средних и малых фирмах. Количество работы непостоянно, одна ита же небольшая фирма может делать работу и по часовому биллингу, и потвёрдой цене. Какие-то практики допускают высокие цены за услуги, акакие-то прибыльны лишь по принципу низких цен, но высокого объёмаработы. В силу указанных причин доходы могут поступать неравномерно,что повышает операционные риски при ведении юрбизнеса. Такой метод, понашему мнению, в одиночку неэффективен.
Одна из проблем в России — неучтенная бесплатная работа, когдаконкретные исполнители в средних и больших юридических фирмах начинаютработать, не договорившись об оплате с каким-нибудь постояннымклиентом, или попросту забывают выставлять счета за оказанные услуги,или сознательно этого не делают. Эта проблема решаетсяавтоматизированным учетом клиентских поручений и формализованнымибизнес-процессами. Здесь, как ни странно, теряется достаточно ощутимаячасть доходов фирмы.
4. Рост дохода — рост объёма работы. Пирамида Услуг.
По данным исследования 2009 года, в среднем региональные фирмы,входящие в рейтинг AmLaw 200, либо повысили свои доходы в прошлом году,либо сумели удержать их на уровне 2007 года. То есть несмотря на кризиси финансовые проблемы более крупных конкурентов, доходы этих игроков непострадали. Их опыт интересен тем более, что многие из них в своё времяшли вразрез с советами консультантов — например, несмотря на консенсус,бытующий среди маркетологов, что full-service под силу лишь большимфирмам, а средние игроки должны специализироваться, многие из фирмAmLaw 200 до сих пор предлагают очень широкий спектр услуг. Анализируяопыт как успешных средних фирм, так и фирм размером менее, чем 50юристов, возникают следующие выводы о необходимых элементах новойформулы повышения доходности юридической фирмы, которая дополняеттрадиционные способы, описанные выше:
А. Первый элемент — рост объёма работы и постоянные усилия по привлечению новых клиентов.
Б. Второй элемент — создание стабильных практик и постепенное отсеивание либо изолирование малоприбыльных практик.
В. Третий элемент — постоянный анализ рынка и открытие новых специализированных практик, отвечающих рыночному спросу.
Эти три элемента активно применяются на практике, их можно разглядеть уудачливых коллег по цеху как в России, так и в США. Строится пирамидауслуг — на первых порах, основание пирамиды — это рутинная, ностабильная и оплачиваемая работа, дающая постоянный доход, середина -это более престижная, но менее доступная работа, а верх пирамиды — эториск, это внедрение новых практик с потенциалом высокой оплаты и ростаспроса. Важно не концентрироваться на каком-то одном уровне пирамиды,так как при этом серьезно возрастают бизнес-риски.
Чем новее и актуальнее услуга, тем дороже она стоит и больше спрос.Юридические практики имеют свой жизненный цикл и их прибыльностьменяется со временем. Например, считанные фирмы в 1995-1999 годах имелиопыт работы по доменным спорам в США (в России 2002-2007) и практикаэта была очень прибыльной. В 2009 году услуги по доменным спорамоказываются огромным количеством адвокатов, а также различныхконсультантов. Другой пример: в Силиконовой Долине 90-х годов средняястоимость сопровождения венчурного финансирования достигала $100,000.Избранные фирмы занимались этой практикой, создавали прецеденты иполучали высокие гонорары. За последние пять - семь лет, былиотработаны стандартные формы и принципы венчурного финансирования,увеличились кадры специалистов и снизились темпы самих венчурныхсделок. Результат - средняя рыночная цена услуг по сопровождениюстандартной венчурной инвестиции в настоящее время от $10,000 до$20,000.
Если фирма не модернизирует свою практику, то она должна смириться снеизбежным отходом на вторые и третьи роли на своём рынке, либопревратиться в своего рода юридический конвейер по исполнениюмалооплачиваемой и рутинной работы. В тоже время каждая новая практикатребует затрат времени/средств и несёт свою долю риска. Прежде чемрисковать, стоит как минимум ответить на следующие вопросы:
А. Насколько доходна эта практика?
Б. Насколько сильна связь этой практики со знаниями и культурой нашей фирмы?
В. Каков жизненный цикл этой практики, и на каком этапе этогожизненного цикла находится данная практика, наша фирма и нашиконкуренты?
Г. Каков реальный шанс нашей фирмы получить и компетентно выполнить заказ по этой практике?
Д. Каковы материальные и организационные риски открытия новой практики?
Если ответы подтверждают решение, то можно строить очередной верхний этаж пирамиды услуг.
Ropers, Majeski, Kohn & Bentley, США
Евгений Шестаков, управляющий партнер
Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С
Доклад на V ежегодной конференции "Юридический бизнес. Новая идеологиярынка юридических услуг. Опыт реализации антикризисных программ". Первая сессия: Год в условиях кризиса: первые итоги и уроки.
Неверно просто изучать опыт крупнейших юридических фирм США с цельюавтоматического его внедрения на российском рынке. Наличие многихмакро-факторов, начиная от уровня развития рыночных отношений,заканчивая разницей правовых систем и подходов в правовом регулированииюридической профессии двух стран, исключает слепое копированиеамериканской модели построения юридического бизнеса на постсоветскомпространстве.
Рынок юридических услуг США в его современной стадии развивался с 50-хгодов прошлого века и, по мнению многих экспертов, достиг своего пикана сегодняшний день. В силу этой причины многие цивилизационныетехнологии современного американского юрбизнеса просто неприменимы вРоссии, так как здесь еще далеко до своих «50-х годов». Пределуправляемости компании и эффективности юриста, финансовое истратегическое планирование, уровни партнерства, грейдинг, системакачества, наставничества, управления знаниями и т.п. — все это и многоедругое должно применяться в неком супероблегченном виде, ведь даже такназываемые крупнейшие российские юридические фирмы не вышли пока запределы понятия «малое предприятие» как в правовом, так и вэкономическом значении этого определения.
Юлиан ЗегельманВ то же время российский рынок юридических услуг молод,имеет огромный потенциал роста, так как состоит в основной массе изначинающих фирм малого размера и сольных адвокатских практик. С этойточки зрения как раз интересен опыт малых юридических фирм США, так какони успешно конкурируют на одном рынке со своими земляками — крупными ивысокоразвитыми юрфирмами (согласно данным Аmerican Bar Association тричетверти американских юридических фирм имеют численность до пятиадвокатов, что примерно соответствует соотношению сил на российскомрынке юруслуг).
Все юридические фирмы в США, как, впрочем, во всем мире былималенькими, но не все стали большими. Любая фирма на пути своего ростанеминуемо сталкивается со стандартным набором трудностей. Важноправильно расставить приоритеты и заниматься проблемами в порядке ихпоступления. Так, доходность мы и считаем главной проблемой длянебольших фирм. Поэтому, нам бы хотелось рассказать не о том, какповышают свои доходы наиболее крупные игроки, а скорее как это делаютнаиболее удачные средние и малые юрфирмы США. В качестве диапазона длясравнения мы берем современные юридические фирмы от 3 до 50 юристов снебольшими оговорками:
- в России принято считать общую численность юридических фирмвместе со вспомогательным персоналом, а в США считают только юристов,причем количество вспомогательного персонала в американских юрфирмахсопоставимо с числом юристов;
- в США доминирует почасовой биллинг юридических услуг, в то время как в России — фиксированная цена;
- в США более высокая культура потребления/оказания юридическихуслуг, обусловленная вековыми традициями отношений «юрист — клиент»,более трудоемкое и запутанное право, долгое и сложное судопроизводство,колоссальный документоооборот во всех сферах бизнеса и жизни;
- в США узкое поле для деятельности юрфирм, так как существуетзапрет на смежные практики, такие как: бухгалтерский учет, аудит,PR-сопровождение и.т.д.
Необходимо повторить тезис о сравнительно небольшом размере юридического бизнеса в России.
По данным American Lawyer и Рейтингового агентства ЭКСПЕРТ
Так, десять лидеров юридического бизнеса в США зарабатывают в 206 разбольше первой десятки своих коллег из России. Лидер американскогорейтинга Skadden богаче Юрфирмы «Пепеляев, Гольблат и Партнеры» в 104раза. KilPatrick Stockton – аутсайдер рейтинга American Lawyer -зарабатывает в 13 раз больше российского лидера.
Если сравнивать фирмы по численности, то в Skadden работает 2434юриста, в KilPatrick Stockton — 550, а в Пепеляев, Гольблат и Партнерывсего 125 юристов.
Хотя глобальные международные юридические фирмы, имеющие офисы вРоссии, зарабатывают здесь в два раза больше национальных юридическихфирм, это принципиально ситуацию со спросом на юридические услуги вРоссии не меняет.
Мы заслуживаем такой юридический бизнес, какой имеем, уровень спроса наюруслуги по нашему мнению полностью соответствует месту России вмировой экономической системе координат, развитию рынка и малогобизнеса, степени политических свобод и ненадлежащему состоянию органоввласти и судебной системы.
Низкая культура потребления юридических услуг в России как населением,так и бизнесом тем более не вселяет оптимизма, особенно в светепоследних кризисных явлений в экономике. Низкий спрос в сравнении смировым порождает низкую цену, а они вместе — ситуацию доминированиясреднего и низкого качества юридических услуг национальных игроковрынка в сравнении с коллегами из иностранных фирм, так как из-заограниченности ресурсов юридический бизнес не инвестирует в собственноеразвитие каких-либо серьезных средств зачастую даже по банальнойпричине их отсутствия. Для стороннего инвестора такой малодоходныйбизнес не представляет интереса. Усугубляет ситуацию кадровый дефицитпрофессиональных менеджеров и консультантов, так как кроме альтруизматрудно найти объяснение существованию отдельных «самородков» вюридическом бизнесе, в то время как в России очень много более доходныхмест для талантливых специалистов.
Чтобы сформировать мнение о российском юрбизнесе, достаточно посмотретьна то, с кем конкурирует рядовая отечественная юрфирма. Она конкурируетс юристами-инхаусами, которые сами, за редким исключением, не могутпохвастаться высокими зарплатами. Пытаясь переломить склонностьтипичного российского заказчика обычных юруслуг к карманным юристам июротделам, независимый юридический бизнес вынужден демпинговатькорпоративного юриста, отбирая у него хлеб, вместо того, чтобысотрудничать, как это делается во всем цивилизованном мире. Но на самомделе на этой стадии развития юридического бизнеса сей «демпинг» —единственный путь привить на пустом месте нормальную культуруиспользования профессиональных услуг. Можно воспринимать это каквыживание, но нам больше нравится думать, что мы инвестируем в счетбудущих более приемлемых доходов от юридической практики. Стоит сказатьо том, что для немосковских юридических фирм такая стратегияпредставляется единственной возможной.
Чтобы был спрос, чтобы он не уменьшался, а качество спроса улучшалось,его нужно формировать и поддерживать. Клиентов нужно непрерывнообучать. Цель увеличения спроса соответствует главной цели - увеличениюдоходов юридической фирмы. В то время как под увеличением прибыльностиюридической фирмы чаще всего понимается экономия на расходах, в томчисле и на привлечение новых клиентов.
В 2008 и 2009 году многие коллеги в США, особенно из крупных фирм,посвятили очень много времени, а часто и денег в виде гонораровразличным консультантам, пытаясь сэкономить на расходах. Вариантовпредлагалось много: от снижения зарплат (в среднем, если смотреть нафонд заработной платы по фирме целиком, редко удавалось сократить ееболее чем на 10%), до отказа от проведения корпоративных мероприятий иотключения кофеварок. Основные жертвы экономии — фонд зарплаты,реклама, профессиональное обучение сотрудников и представительскиерасходы. Действительно, во многих крупных фирмах в США сумма расходовпо этим статьям бюджета достигла неоправданных размеров во время ростаприбыли 90-х годов (Интернет-бум) и 2000-х годов (недвижимость иипотека). Например, начальная зарплата в крупной юрфирме дляначинающего юриста в Силиконовой долине составляла в среднем $165,000до налогов, нередко юрфирмы проводили миллионные рекламные акции, ит.п. Грамотные игроки рынка юридических услуг в США использоваликризис, чтобы с наименьшим сопротивлением кадров откорректироватьзарплаты и расходы. Не всегда такая экономия в больших фирмах былавопросом жизни и смерти. Если мы посмотрим цифры роста рынкаюридических услуг в США, то увидим, что по итогам 2008 года совокупныйдоход ста самых богатых юридических фирм вырос на 4 процента с 64,5 до67 миллиардов долларов, что в три раза меньше чем годом ранее.Российский рынок юруслуг сбавил темпы роста катастрофичнее — с 40 до 5процентов, т.е. в восемь раз.
В малых и средних фирмах в США некоторые руководители тоже бросилисьурезать расходы. В редких случаях результат был достойный. Чаще черезмесяц-другой размер расходов восстанавливался до прежнего уровня.Оказалось, в малых и средних юрфирмах экономить просто не на чем.Зарплаты в них, как правило, не экстравагантные. Кофе пьют не 1000человек, а пятеро. Прекратить рекламироваться и тратить деньги на поискновых клиентов - значит заранее подкосить рост фирмы. Если не тратитьденьги на профессиональное обучение сотрудников, то как поддерживатькачество и конкурентоспособность в борьбе с крупными фирмами?
Ситуация с российским юрбизнесом также аналогична. Юристы, как правило,миллионы не зарабатывают, а снижение зарплаты всем на какой-то процентвоспринимается как незаслуженная дискриминационная мера, которая влечетпотерю лояльности и уменьшению производительности труда. Единственныйпуть сокращения затрат на ФОТ — это увольнение неэффективныхсотрудников. Затраты на любую рекламу у российской юридической фирмысмехотворны. Повышение квалификации на профессиональных курсах,семинарах необязательно, и, в отличие от США, практикуется редко.Экономить по-сути не на чем.
А самое главное, рост расходов не пропорционален росту доходов. Мыполагаем, что самая разумная цель — это увеличить доходы, оставиврасходы на прежнем уровне.
Результат: рост дохода на 10% равен росту прибыли на 20% при тех жерасходах. Инициативы же, направленные на снижение расходов, могут непринести такого же финансового результата.
Можно повысить доходность, и увеличив расходы, направленные настимулирование спроса. Это может быть эффективно в России, так какздесь юридические фирмы никогда не являлись крупными заказчикамирекламы. Так, расходы на рекламу в ИНТЕЛЛЕКТ-С выросли на 200процентов. Часть роста пришлась на традиционных клиентов компании изсферы IT и СМИ, перешедших частично на потребление юруслуг по бартеру.Руководство юридической компании согласилось на такие условия, так какв противном случае на одного лояльного квалифицированного заказчикакомпании стало бы меньше. Хорошая и масштабная реклама создаетвизуальный эффект хорошего самочувствия в кризис конкретной юридическойфирмы и даже всей отрасли, что помимо дополнительных клиентскихобращений дарит некие репутационные бонусы.
Российские юрфирмы, в отличие от своих североамериканских собратьев,имеют возможность параллельно с юридическим бизнесом и на его основеразвивать смежные профессиональные услуги. Ведь проблема спроса наюридические услуги - это часть проблемы спроса на любые профуслуги впринципе. Развивая любую услугу, мы автоматически прививаем культуруаутсорсинга. В среднесрочной перспективе такие инвестиции впараллельный консалтинг обязательно вернутся денежным эквивалентом вродительскую консалтинговую практику. Поэтому разумно иметь собственныенаправления по бухучету, аудиту, любому другому смежному консалтингуили развивать собрендинг и тесную кооперацию, так как один консалтингнеминуемо продает другой. Банальный пример — бухучет всегда продаетрегистрационные услуги, налоговый консалтинг, и наоборот. Так,ИНТЕЛЛЕКТ-С планирует слияние с небольшой аудиторской компанией, чтопозволит увеличить доход группы на 25% и привлечь новых клиентов.Кстати, M&A возможно один из самых эффективных способов увеличениядоходности фирмы с одновременным сокращением издержек, хотя в США малыеи средние фирмы не так активно идут на слияния, как до кризиса, хотяотдельные сделки происходят. В России тема M&A на рынке юруслугпока слабо раскрыта.
3. Традиционные методы повышения доходности.
Исторически в России и США многие юрфирмы подходили к проблемеповышения доходности математически — повышая цены и увеличивая штатсотрудников. В результате, почасовые ставки, особенно в США, достиглипотолка по состоянию дел на 2009 год. Сейчас средние и малые фирмы восновной массе опасаются повышать ставки. В России такая же тенденция,почасовые ставки в известных московских фирмах отличаются от цен«глобальщиков» на 5-10%, что, конечно же, неоправданно. Складываетсятакое чувство, что кое-кем такая гонорарная политика устанавливаетсясознательно с целью отсечь малый и средний бизнес, работая только наиностранные компании и госкорпорации. В современной ситуацииповсеместного уменьшения бюджетов на аутсорсинг и жестокого выбиванияскидок такая позиция представляется спорной. Тем более она нестимулирует спрос на качественные юридические услуги, останавливаятакие национальные компании в развитии, уменьшая эффективность юристовв ожидании «жирных» клиентов.
Известен ещё один типичный метод повышения производительности иприбыльности труда. Как правило, рецепт таков — больше времени тратитьна биллинг, использовать бизнес процессы для повышения прибыльностиотдельных продуктов и повышать процент оплаченных счётов. Многиепартнёры юридических фирм США вам скажут так: «Эффективный биллинг безпотерянного времени и эффективное коллекторство по счетам — вот и весьсекрет успеха».
Справедливы эти слова и для российских юрфирм, но этот методподразумевает стабильное количества клиентов и наличие постояннойработы — знай только делай и получай вовремя. К сожалению, все не такпросто в средних и малых фирмах. Количество работы непостоянно, одна ита же небольшая фирма может делать работу и по часовому биллингу, и потвёрдой цене. Какие-то практики допускают высокие цены за услуги, акакие-то прибыльны лишь по принципу низких цен, но высокого объёмаработы. В силу указанных причин доходы могут поступать неравномерно,что повышает операционные риски при ведении юрбизнеса. Такой метод, понашему мнению, в одиночку неэффективен.
Одна из проблем в России — неучтенная бесплатная работа, когдаконкретные исполнители в средних и больших юридических фирмах начинаютработать, не договорившись об оплате с каким-нибудь постояннымклиентом, или попросту забывают выставлять счета за оказанные услуги,или сознательно этого не делают. Эта проблема решаетсяавтоматизированным учетом клиентских поручений и формализованнымибизнес-процессами. Здесь, как ни странно, теряется достаточно ощутимаячасть доходов фирмы.
4. Рост дохода — рост объёма работы. Пирамида Услуг.
По данным исследования 2009 года, в среднем региональные фирмы,входящие в рейтинг AmLaw 200, либо повысили свои доходы в прошлом году,либо сумели удержать их на уровне 2007 года. То есть несмотря на кризиси финансовые проблемы более крупных конкурентов, доходы этих игроков непострадали. Их опыт интересен тем более, что многие из них в своё времяшли вразрез с советами консультантов — например, несмотря на консенсус,бытующий среди маркетологов, что full-service под силу лишь большимфирмам, а средние игроки должны специализироваться, многие из фирмAmLaw 200 до сих пор предлагают очень широкий спектр услуг. Анализируяопыт как успешных средних фирм, так и фирм размером менее, чем 50юристов, возникают следующие выводы о необходимых элементах новойформулы повышения доходности юридической фирмы, которая дополняеттрадиционные способы, описанные выше:
А. Первый элемент — рост объёма работы и постоянные усилия по привлечению новых клиентов.
Б. Второй элемент — создание стабильных практик и постепенное отсеивание либо изолирование малоприбыльных практик.
В. Третий элемент — постоянный анализ рынка и открытие новых специализированных практик, отвечающих рыночному спросу.
Эти три элемента активно применяются на практике, их можно разглядеть уудачливых коллег по цеху как в России, так и в США. Строится пирамидауслуг — на первых порах, основание пирамиды — это рутинная, ностабильная и оплачиваемая работа, дающая постоянный доход, середина -это более престижная, но менее доступная работа, а верх пирамиды — эториск, это внедрение новых практик с потенциалом высокой оплаты и ростаспроса. Важно не концентрироваться на каком-то одном уровне пирамиды,так как при этом серьезно возрастают бизнес-риски.
Чем новее и актуальнее услуга, тем дороже она стоит и больше спрос.Юридические практики имеют свой жизненный цикл и их прибыльностьменяется со временем. Например, считанные фирмы в 1995-1999 годах имелиопыт работы по доменным спорам в США (в России 2002-2007) и практикаэта была очень прибыльной. В 2009 году услуги по доменным спорамоказываются огромным количеством адвокатов, а также различныхконсультантов. Другой пример: в Силиконовой Долине 90-х годов средняястоимость сопровождения венчурного финансирования достигала $100,000.Избранные фирмы занимались этой практикой, создавали прецеденты иполучали высокие гонорары. За последние пять - семь лет, былиотработаны стандартные формы и принципы венчурного финансирования,увеличились кадры специалистов и снизились темпы самих венчурныхсделок. Результат - средняя рыночная цена услуг по сопровождениюстандартной венчурной инвестиции в настоящее время от $10,000 до$20,000.
Если фирма не модернизирует свою практику, то она должна смириться снеизбежным отходом на вторые и третьи роли на своём рынке, либопревратиться в своего рода юридический конвейер по исполнениюмалооплачиваемой и рутинной работы. В тоже время каждая новая практикатребует затрат времени/средств и несёт свою долю риска. Прежде чемрисковать, стоит как минимум ответить на следующие вопросы:
А. Насколько доходна эта практика?
Б. Насколько сильна связь этой практики со знаниями и культурой нашей фирмы?
В. Каков жизненный цикл этой практики, и на каком этапе этогожизненного цикла находится данная практика, наша фирма и нашиконкуренты?
Г. Каков реальный шанс нашей фирмы получить и компетентно выполнить заказ по этой практике?
Д. Каковы материальные и организационные риски открытия новой практики?
Если ответы подтверждают решение, то можно строить очередной верхний этаж пирамиды услуг.
